skip to main |
skip to sidebar
Op de site van het schoenenmerk Converse kan je een hele stoet van filmpjes zien die door de fans van deze nieuwe oude sneakers gemaakt zijn onder het mom ‘Inspired by Converse’. Deze filmpjes zijn een vaak aangehaalde case van een nieuw soort betrokkenheid van de klant bij het merk. Converse wordt ook wel als symbool gezien van de ontwikkeling dat het de klanten worden die het merk maken en bepalen wat er wel en niet kan met het merk. Buiten = buiten en binnen heeft weinig meer te doen dan faciliteren, produceren en het te koop aanbieden. Als je een blog maakt die binnen=buiten heet, dan is dat wel iets om langer bij stil te staan. Is hier echt iets nieuws aan de hand? Is er mogelijk sprake van een paradigmaverschuiving? Is dit de bevrijding van de consument en neemt hij nu echt het heft in handen? Dat zou wel een paar consequenties voor de besturing van organisaties kunnen hebben. Maar er is nu iets geks aan de hand. Toen ik enkele (zeker zes) maanden geleden naar de Converse Galery ging, was ik onder de indruk van de filmpjes. Verfrissend, gedurfd en creatief. Vandaag ging ik weer naar de site van Converse, als voorbereiding om iets zinnigs te zeggen over het nieuwe klantdenken. Maar het viel mij op dat de nieuwste filmpjes wel heel veel leken op de nieuwste filmpjes van een paar maanden geleden.
Welke betekenis heeft dit?Is de trend toch iets minder mega, als wel beweerd wordt? Of is Converse gewoon een slecht voorbeeld. Blijkt het toch minder vooruitstrevend te zijn? Hebben de marketers van Nike (het moederbedrijf van Converse) de touwtje weer stevig in handen? En cultiveren zij vervolgens zorgvuldig het voortrekkersimago?
Het is in ieder geval weer duidelijk dat bewijsvoering aan de hand van de bestaande praktijk een hachelijke zaak is. Toen in jaren tachtig de management bestseller ‘In Search of excellence’ verscheen, een kookboek voor succes aan de hand van excellente bedrijven, bleek toch al spoedig dat het succes van de aangehaalde voorbeeldbedrijven een beperkte houdbaarheid had.
Maar goed, terug naar binnen= buiten of buiten=buiten, ondanks Converse. Mijn les is dat het boeiend en de moeite waard is, te blijven nadenken over de besturing van organisaties. De dynamiek van de consument, de voortschrijdende mogelijkheden van internet, verdergaande specialisatie en ontbundeling van bedrijfsfuncties en de daarmee samenhangende nieuwe vormen van samenwerking (netwerken en x-sourcing), maken het noodzakelijker dan ooit te blijven nadenken over wat je rol en betekenis is als organisatie.
Blijven laveren tussen de betekenis van de organisatie en de echt relevante aandacht voor en van je omgeving. En voor mij is het thema binnen=buiten voorlopig een nuttig ankerpunt. Meer dan sneaky sneakers.
Hein Duijnstee
Stel je bent directeur en beleggingsstrateeg bij een bekende investmentbanker uit de City. Je schrijft een boek met als titel: Behavioural Finance: Insights into Irrational Minds and Markets. Nog niets bijzonders aan de hand. Totdat je in de Financial Times laat weten dat geluk niet afhangt van het najagen van materialistische doelen, maar dat het afhangt van investeren (?) in ervaringen zoals een wereldreis.Gezien de bankrekeningen van de klanten van Dresdner Kleinwort Wasserstein, de bank die de schrijver in dienst heeft, moet de cruise business zich in hun handen wrijven. Of de bazen van James Montier, de man van de zakenbank die deze uitspraken doet, ook blij moeten zijn is wel een spannende vraag.Nu wisten we al lang dat geld niet gelukkig maakt. En hoewel dat door sommigen geïnterpreteerd wordt als je kan beter rijk dan arm ongelukkig zijn, lijkt er nu toch een nieuwe dimensie aan geld en geluk te zitten. Je hebt eigenlijk niet meer nodig dan € 22.000,- per jaar, sterker nog meer maakt rond uit ongelukkig. Tenzij je het geld snel weer uitgeeft aan mooie ervaringen. Aldus meneer Montier.
Het is wel interessant wat hier gebeurt. Want het zou de symbolische start kunnen zijn voor de financiële dienstverlening van wat Amerikanen een ‘paradigm shift’ noemen. Banken zijn de olie in vraag en aanbod van geld met verschillende risico profielen en voor verschillende termijnen. Deze functie vertaalt zich naar proposities voor klanten, zoals ‘bij ons is uw geld in goede handen’ en ‘wij zorgen voor een prima spaar- of beleggingsresultaat’.
Met de woorden van de heer Montier zou die proposistie wel eens kunnen worden: ‘geef ons uw geld en wij financieren uw life-time experiences’. Dat zou de werkelijke omslag in het denken kunnen zijn, want geld maakt niet gelukkig, een bijzondere ervaring wel.
Het memorabele van de woorden van mister ‘Geld maakt niet gelukkig’ is dat het nu heel expliciet wordt. Maar de omslag al een tijdje bezig, ook in Nederland. Bij Robeco heet het nog beleggen voor een doel, maar bij Zwitserleven is het al tijden het Zwitserlevengevoel waarvoor mensen hun pensioenverzekering bij deze onderneming afsluiten. Maar het zal waarschijnlijk nog veel James Montiers vragen voordat we zakenbanken hun image van graaien en dure deftigheid zien afschudden en zich profileren als de financiers van geluk.
Hein Duijnstee
Een grote kijkdoos met 61 miljoen foto’s. Met drie kliks de hele wereld over. Mooie foto’s, kiekjes, een veelheid aan onderwerpen, van doorkijkjes in de jongerencultuur van Brazilië tot een serie foto’s van echte getallen, beginnend bij een en nu ergens bij 760.Als je de moeite neemt om tien minuten te klikken in www.fotolog.net zie je de echte mondialisering in een notendop. Natuurlijk kan je al heel poosje over de hele wereld surfen, maar ik spreek geen Japans of Portugees. En mijn kennis van de Franse straattaal is ook erg beperkt. Dus tekst heeft zo letterlijk zijn grenzen.Foto’s hebben die grenzen niet. Dat geeft, met een site die zich richt op foto’s van over de hele wereld, ongekende mogelijkheden. En als de site dan ook nog een user-interface heeft met google-achtige eenvoud, die je stimuleert verder te kijken dan je neus lang is, heb je werkelijk iets unieks.
Wat moet je nu met 61 miljoen foto’s? Wat zie je dan nog? Wat mij opvalt is dat veel van de series van foto’s snel herkenbaar zijn als van één en dezelfde maker. Een natuurlijk soort personal branding. En dat is heel interessant. Juist in die veelheid neemt de herkenbaarheid toe. Door de eigenheid van de fotograaf. Hij maakt zijn eigen foto’s vanuit zijn persoonlijk kunde, smaak of voorkeur voor een bepaald onderwerp. En die foto’s zet hij op zijn fotolog. En dat is vrijwel meteen herkenbaar.Zou daar een les in zitten voor organisaties die, in de overvloed van de westerse consumptiemaatschappij, betekenis willen hebben voor hun klanten?Ik denk van wel. Leve de fotograven van fotolog.net.Hein Duijnstee
De aandacht-executive, waarvoor ik pleitte in een van mijn vorige blogs, is er, zover ik weet, nog niet bij Unilever. Ik vond toen dat niet duidelijk was wat de betekenis van de nieuwe organisatiestructuur van Unilever was en zag de relevantie voor klant niet. Vandaar mijn advies om iemand aan te stellen die verantwoordelijk was voor aandacht en klantbehoud. Partick Cescau, de CEO van Unilever, laat nu wel wat meer weten waarom er in de organisatie gekozen is voor een aparte landen(regio)focus en een marketingfocus. De twee groepen moeten twee verschillende dingen doen. De ene club bouwt aan het merk en de producten en de andere groep gaat vechten. Vechten om de schapruimte in de supermarkten. Tegen P&G’s van deze wereld en tegen de huismerken.Als het aan Unilever ligt, wordt het weer knokken voor de landenmanagers en zij moeten zich vooral niet meer bemoeien met de kleur van de verpakking. De passie moet in de winkels liggen -‘ons dood vechten voor marktaandeel’- en niet bij de reclamecampagnes. De landenmanagers moeten de spullen gewoon verkopen. Andere mensen binnen Unilever denken na over het merk, aldus Cescau in het FD van 3 oktober.
Uit deze woorden is te verwachten dat de landenmanagers verantwoordelijk worden voor de omzet in alle productcategorieën in dat land, ongeacht of marketing nu zijn werk goed of minder goed doet.
Een duidelijk verhaal. Het wordt nu wel spannend om te zien hoe dat uitpakt voor de klant. Lagere prijzen, meer soorten pindakaas op het schap bij Albert Heijn? Ontkom je niet dadelijk echt niet meer aan Axe bij DA? Ik ga het merken.
En dan ben ik ook benieuwd wat er met het prachtige nieuwe hoofdkantoor van Unilever Nederland gaat gebeuren. Het is een gebouw dat echt bijna letterlijk zweeft en naar verluidt geen enkele binnenwand heeft. Eén groot marketing atelier volgens de huidige landendirecteur Nederland, met keukens en andere spannende gadgets.
Komen er dadelijk in plaats van keuken, mock-ups van AH-winkels of nagebouwde vergaderzaaltjes waarin de onderhandelingen met Super de Boer geoefend worden? Of gaat men verder en komt er een echte boxring om het vechten te oefenen?.
Het worden niet alleen buiten spannende tijden voor Unilever, maar ook binnen.
Hein Duijnstee
Stepstone, een wervings- en uitzendbureau, heeft in Europa de tevredenheid van medewerkers onderzocht ten aanzien van hun manager.
Nu kwakkelt de Duitse economie al een jaar of tien en de motor van Europa lijkt in niets meer op de pk-rijke aandrijving van de raspaardjes die de Teutoonse auto-industrie voortbrengt.
En rara, 60% van de Duitse werknemers heeft geen vertrouwen in zijn baas. Daarvan noemde de helft zijn baas zelf catastrofaal. De laagste score in Europa. Zo blijkt uit het onderzoek van Stepstone.
Zou er een verband zijn? Binnen=buiten op nationale schaal?
Heinrich Von Pierer, voormalige Siemens topman en nu adviseur van Angela Merkel (CDU)
Wat is er aan de hand?
Is het Rijnlandsmodel van consensus, dat toch de basis was voor het wirtschaftswunder, nu failliet? Blijkt het redelijk alternatief niet duurzaam te zijn en leidt het tot een land zonder erkende management skills?
Of bestaat het gewoon niet meer? Is het sluipender wijs geïnfiltreerd door de Angelsaksische slagers, die het fijngevoelige Duitse arbeidsethos in mootjes hakken?
Wat ook de oorzaak moge zijn, het geringe vertrouwen in de leidinggevende, zal niet echt helpen bij een Duits herstel. Niet alleen is de vraag of de Duitse bedrijven de aansluiting weten te houden bij de mondiale marktontwikkelingen, zeker in het licht van toegenomen (prijs-)concurrentie, ook de binnenkant lijkt behoorlijk beschadigd.
Ik wens de Duitse kiezer veel wijsheid toe de komende verkiezing.
Hein Duijnstee
hein duijnstee denk(tank)producties
Je bent jong, goed opgeleid, internationaal en je wilt een baan. Welke potentiële werkgever staat dan hoog op je lijstje? Naast het Nederlandse lijstje van meest aantrekkelijke werkgever, zijn er ook internationale lijstjes. Op één van de die lijstjes staat BMW nummer 1.
Nu blijkt die plaats volgens Universum Communications, een internationale consultancy op het gebied van arbeidsmarkt communicatie die de aantrekkelijkheid van bedrijven bij afstudeerders onderzoekt, in belangrijke mate bepaald te worden door de ‘coolness’ van het product.
Andere hoge scores voor ondermeer PWC en Deloitte hadden te maken met de aantrekkelijkheid van de website.
Het is opvallend dat mensen die op het punt staan af te studeren dus blijkbaar hun keuze in mindere mate door interne factoren, zoals carrière- en ontwikkelingskansen, door salaris of een prima werkklimaat laten beïnvloeden, maar door de buitenkant. In Nederland staan bedrijven die aantrekkelijke en ‘branded’ producten en diensten leveren ook vaak bovenaan.
Wat kan dit betekenen? 
In eerste instantie zou je kunnen denken dat die jonge academen, vooral door uiterlijk worden getroffen. Je kunt je afvragen of ze werkelijk zo naïef zijn, dat ze denken dat hun arbeidsgeluk afhangt van het prestige van het product of de geliktheid van de site. Immers hoe weet je nu dat gave auto’s of website’s gemaakt worden door gave bedrijven?
Toch is hier misschien wel iets bijzonders aan de hand. Het is een hele klus om als student die zich op de arbeidsmarkt oriënteert, een goed beeld te vormen van de werkelijke bedrijfscultuur en de manier van werken van een potentiële werkgever. Bovendien zijn op je vijfentwintigste andere dingen belangrijk dan op je veertigste.
Maar dan afgaan op de coolness van de producten?
Dat is bij nadere beschouwing toch helemaal niet zo’n gek idee. Het zou een onverwachte consequentie zijn van het adagium ‘binnen=buiten’. Immers die houdt in dat de kloof tussen de binnenkant van de organisatie en de buitenkant, nml dat wat je ziet en ervaart van het bedrijf, zo klein mogelijk is. En vanuit die optiek is die voorkeur voor BMW als werkgever logisch, gezien de populariteit van die automobiel.
Dat zou ook betekenen dat bedrijven die minder in het domein van de consument opereren het moeilijker hebben. Met output van die bedrijven wordt de mogelijke jonge werknemer minder geconfronteerd. In die zin is de keuze van de big four om veel aandacht aan de web-site te geven, logisch.
Maar er is nog anders iets aan de hand. De voorkeur van de afstudeerders varieert nogal van jaar tot jaar. En als studenten de onbewuste redenering van binnen = buiten inderdaad zouden volgen, zou ook de kwaliteit van de binnenkant moeten variëren. En dat lijkt onwaarschijnlijk.
Dus toch maar voorzichtig met het snel warm lopen voor de makers van coole producten.
Hein Duijnstee
Als we, in deze wereld van overdaad aan uitingen en met prijsvechters uit India en China, een ander spel willen gaan spelen, het spel van de aandacht, moeten we ook naar de organisatie kijken. Immers dat wat betekenis heeft voor de klant, komt voort uit de organisatie. En in die zin hebben organisaties zo hun betekenis.
Deze zomer wordt er in de internationale business literatuur weer nadrukkelijke stil gestaan bij het fenomeen organisatie (structuur, cultuur, besturing).
De gemeenschappelijke context van die verhalen is: de balansen zijn weer op orde, de kosten onder controle en de winsten op niveau. Het gevecht met China en India kan, als het gaat om lage prijzen, als verloren worden beschouwd. En leidt tot de vraag: we moeten iets, maar wat? Voortgaan op de oude weg levert niets op. Het moet anders. En dat is aanleiding om weer eens wat fundamenteler over de organisatie na te denken.
Twee illustere consultancy bureaus zetten in op het managen van de professionals. De Boston Consultancy Group (BCG) beschrijft de ‘Rules of the Game for People’. Oude modellen en performance indicatoren zijn ingehaald door de nieuwe realiteit van de dienstverlening. Dus moeten er nieuwe regels geschreven worden en BCG geeft een voorzet.
McKinsey ziet ook dat oude manieren van organiseren sowieso niet meer voldoen voor kenniswerkers en beschrijft de organisatie van de 21ste eeuw, met een soort combinatie van heldere lijnstructuren en virtuele kennis- en innovatienetwerken.
Heel boeiende ideeën en concepten maar men mist volgens mij een belangrijk punt, namelijk het doel. Men beschrijft de nieuwe umfeld en de ideale organisatie, maar het is volstrekt onduidelijk wat organisaties nu voort moeten brengen om het verschil te maken. Het is een nieuwe structuur om de structuur. En de betekenis die de organisatie moet hebben blijft onbesproken.
Een andere kijk op het nieuwe organiseren wordt gegeven door Businessweek. Daar wordt wel meer ingegaan op het doel. In dit geval een speciefiek doel namelijk innovatie en creativiteit. Oude besturingsmodellen worden vervangen door nieuwe. De case van GE is wel heel leuk om te lezen: na het rigoreus efficiency najagen, wordt het concern omgeturnd in een innovatie-organisatie.
Hoewel wat inhoudelijke dan de consultants, ontkomt Businessweek ook niet helemaal aan het ‘how-to’ syndroom.
Dat het anders moet is wel duidelijk. Maar het is nog een hele kunst om daar inhoud aan te geven. Wat mij betreft is de leidraad juist de relatie tussen structuur en cultuur én de betekenis die een organisatie voor de buitenwereld wil hebben. Die elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Noch structuur alleen, of de markt alleen zijn voldoende, het gaat om het verband en de fundamentele uitgangspunten die in die samenhang kozen worden. Daar zit de werkelijke kansen om de blijvend de aandacht van je klanten te krijgen met een gezonde organisatie.
Hein Duijnstee
"The average American is now subjected to some 3,000 marketing messages every day".
Dit gegeven, dat geciteerd werd in de Economist, stemt tot nadenken en roept vragen op. Is 3000 veel? Te veel om nog effect te hebben, te veel om je niet aan te ergeren? Te veel om er nog iets aan te doen? Is dit het signaal dat de traditionele marketing failliet is?
Iemand zei mij eens: "If you can't beat them with brilliance, baffle them with bullshit". En dat is er aan de hand, volgens mij. En dat is wel iets om even bij stil te staan. Want dit lijkt een zaak van grove verspilling.
De vraag is dan wie moeten we hier op aanspreken? Wie geven we de schuld? Het probleem is dat we de schuldige niet kunnen aanwijzen. Niemand doet het en tegelijkertijd doet iedereen het. Die ene schuldige is niet te vinden, net zo min als er een schuldige is aan te wijzen voor de files elke dag. Dat doen we ook met z'n allen.
Is het dan onvermijdelijk aan te schuiven in files van marketing uitingen?
Nee!
Maar niet door nog geavanceerdere statistieken en marktonderzoek. Een route-informatiesysteem is volstrekt zinloos in de file. Ook niet door al die marketing uitingen nog mooier of leuker of creatiever te maken. Want hoewel het ongetwijfeld aardiger is om in een Ferrari in de file te staan dan in een Opel, de bedoeling is om snel te rijden met die kostbare bolide en dat lukt niet in de file.
Het kan wel door het speelveld te veranderen. Niet in de file gaan staan, maar gaan lopen of fietsen. Desnoods met de trein. Je eigen weg gaan.
In marketing termen betekent dat aandacht geven. Echte aandacht die de hersenen, het hart en de onderbuik raakt. Met hart en ziel op zoek naar je klant. Dat gaat misschien niet zo snel, maar uiteindelijk blijf je in beweging en het bespaart een hoop frustratie en geld.
En wat aandacht is, weten we allemaal. Iedereen weet wanneer hij het krijgt en u en ik voelen onmiddellijk wanneer de grondtoon niet echt is. Dat is het uitgangspunt van het nieuwe spel. En dat niet zomaar volledig beheerst kan worden, moge duidelijk zijn.
Met een organisatie de nieuwe wegen van de aandacht vinden, is geen sinecure. Maar onmogelijk is het niet. Je moet het leuk vinden om veel te proberen, het niet erg vinden soms een doodlopend pad te bewandelen en terug te keren. Maar uiteindelijk gaat het steeds beter. Je komt sneller van a naar b. Je voorkomt ergernis bij je klant en weet hem direct te raken. Door betere boodschappen, goede service, heldere propositie op die momenten dat het van belang is.
En dat kan je organiseren, met een beetje inzicht en lef.
Naar aanleiding van de naamsverandering van de SFB Group in Cordares, zei bestuursvoorzitter Joep Schouten in een interview: "Eerder hebben we enkele lagen uit de organisatie gesneden om ons meer naar buiten te richten".
Mooie woorden die de zin 'organisaties hebben zo hun betekenis?' lijken te ondersteunen. Bij nader inzien ontgaat mij de logica toch. Ik snap niet hoe minder lagen de organisatie nu per se meer naar buiten gericht maken. Dit citaat lijkt toch thuis te horen in de categorie 'bijna goed'.
Of zie ik het toch verkeerd? De naamsverandering is, volgens de heer Schouten in datzelfde interview, ingegeven door het feit dat mensen de pensioenbeheerder onterecht met een sociale instelling bleven associeren (Sociaal Fonds Bouwnijverheid was de oorspronkelijke naam).
Zou de logica dan zitten in het feit dat snoeien in de lagen een teken is van het laten varen van het sociale karakter? Snoeien als teken van bedrijfsmatige en marktgerichte (naar buiten gerichte) aanpak?
Dat zou kunnen! Dan was niet alleen de reorganisatie betekenisvol, maar is de naamsverandering dat ook. Maar dat was al langer bekend.
Intel, werelds grootste chipmaker, gaat zijn organisatie veranderen. Het bedrijf wordt nu ingericht naar de vier platformen die Intel heeft geformuleerd. Niet alleen maar CPU-chips maken, maar meerdere processoren tot een functioneel platform samenvoegen gericht op specifieke markten. Er zijn dadelijk vier divisies: digital home, corporate, mobility en health care. Dat begrijpen u en ik.
Deze verandering valt samen met de benoeming van een nieuwe CEO. Na vier techneuten, komt er nu bij Intel een marketeer aan de macht. En zie daar: er wordt niet meer in producten of technologie gedacht en georganiseerd maar in markten.
Het artikel in de Economist, waar ik deze wijsheid uithaalde, ging niet verder in op hoe het in detail geregeld wordt binnen Intel. Komen er nu verschillende productie-eenheden voor de divisies of blijft dat centraal, net zoals bijvoorbeeld R&D?
Ondanks deze open vragen, lijkt de organisatiewijziging toch betekenisvol. Intel zal anders gaan opereren naar buiten toe. En daarmee wil ik benadrukken dat de manier waarop men georganiseerd is, wel degelijk iets zegt over de buitenkant, de manier waarop men zich manifesteert en door de klanten en stakeholders gezien wordt.
De betekenis van de hark!
De betekenis van de organisatie is een krachtig mechanisme. Eén dat in de besturing van de organisatie weinig bewust gebruikt wordt. Teveel zijn marketing en de manier van organiseren apart staande functies, die afzonderlijk gemanaged worden. Vaak lijkt het organiseren een autonoom, intern gerichte, actviteit en dikwijls worden de organisatorische consequenties over het hoofd gezien, als er over positionering en marketingstrategie wordt nagedacht.
Het falen van menig CRM implementatie is daar symptomatisch voor. Daar wordt de mismatch tussen binnen en buiten zichtbaar. Wat krom is, kan geen enkel systeen recht maken.
Nu wil ik niet zeggen dat de ene organisatievorm beter is dan de andere. Henri Mintzberg, de vader van de organisatietypologien, gaf al aan dat er niet één juiste organisatievorm is. Een fabriek is anders georganiseerd dan een advocatenkantoor. Logisch toch. Zo is een productgericht bedrijf niet per sé minder succesvol dan een distributiegericht bedrijf. De klant zal het anders ervaren. En verschillende klanten zullen het verschillend waarderen. Het is waar je voor kiest. Maar ben je bewust van de effecten, als je bijvoorbeeld de productspecialisten vervangt door generalisten in een verkooporganisatie.
Zelf probeer ik na te denken over de betekenis die organisatie zo hebben en het aardige is dan dat ik in ieder geval met nieuwe ogen business literatuur lees. En ik zou de lezer dezes daarom willen aansporen hetzelfde te doen.
Werp uw oogkleppen af en kijk!
De groei van de Chinese economie blijft verbazingwekkend. De laatste tijd komt een nieuwe ster in het nieuws: India. Waar China de low-cost fabrikant van de wereld is, neemt India een leidende rol in het kenniswerken. Daarom organiseert hein duijnstee denktankproducties een studiereis naar India samen met Brenda Fisher-Cambell van Silicon Valley Europe.
In onze voorbereidingsgesprekken hadden we het over het verschil tussen India en China. En één van de opvallende verschillen tussen de landen zit in de kleren. Terwijl de Chinese zakenman zich kenmerk door een Westerse dress code, kleed menig Indiaas kenniswerker zich in de moderne variant van de traditionele kleding.
Nu zal dit feit an sich geen verklaring kunnen zijn voor de verschillen tussen India en China. Maar voor mij is het een mooi symbool van binnen=buiten. India met een heel eigen gezicht en met heel eigen cultuur en een bijzondere positie als het gaat om economische ontwikkeling. Het is een symbool van de paradoxen in het land. De kleding is onmiskenbaar Indiaas en het is een prachtige ondersteuning van India als merk.
Dan steken de Chinezen daar met hun 'copy-paste' van de Westerse chique wat povertjes bij af.
Stel, je wilt goedkope moderne meubels maken voor mensen met een smalle beurs. Hoe ga je dan te werk?
Ikea had en heeft die wens en realiseert dat met een heel eigen aanpak.
Die aanpak begint met het weglaten van de dure assemblage en dat proces over te laten aan de klant. Doe het zelf, maar dan anders. Dat geeft Ikea ook de mogelijkheid de meubels relatief klein te verpakken. Ik sta ervan te kijken hoe slim ze dat doen. Bovendien is zo'n relatief kleine verpakking wel zo handig voor de klanten. Die heeft Ikea er namelijk van overtuigd dat het ophalen van de spullen vanzelfsprekend is bij zo'n lage prijs.
De kleine verpakking scheelt bovendien aanzienlijk in opslagruimte. Voor hetzelfde geld kan Ikea er dus een grote voorraad op na houden. Dat betekent ook dat Ikea direct kan leveren, tegenover lange levertijd in de rest van de meubelbranche.
Als je uit voorraad levert met een groot assortiment moet je je beperken tot een klein aantal grote winkels met een grote magazijnen. Helaas betekent dat ook een kleinere footprint. Maar dat nadeel heeft Ikea weten om te buigen in een voordeel. Ikea komt naar je toe, met de Ikea-gids. De klanten orienteren zich vanuit hun luie stoel. De gids als rots in de branding voor verantwoord wonen en hij ligt bij menig gezin onder hand bereik.
Weinig winkels betekent dat de klant niet zomaar even naar Ikea gaat. De klant moet vaak een eind rijden. Dus maakt Ikea er een echt dagje uit van. En dan helpt een groot en uniek assortiment. Om de kosten van dat assortiment laag te houden is het in alle winkels over de hele wereld nagenoeg hetzelfde.
Een dagje uit via de ingenieus opgezette routing in de winkel, lekkere Zweedse gehakt balletjes voor als de klant honger krijgt van al dat winkelen en de onvolprezen ballenbak. Zo hebben de kleinste ook nog een leuke dag en hebben vader en moeder hun handen vrij.
Bij Ikea is eigenlijk alles anders. Het is een uniek en succesvol concept. Alle componenten van de formule en de bedrijfsvoering passen als een puzzel in elkaar. Met een eigen en unieke logica.
De versmelting van binnen en buiten. Ikea is voor mij een baken in het denken over besturing. Niet om te copieren maar als inspiratie.
Voor mij is het vanzelfsprekend dat de markt (daar waar je de aandacht geeft en krijgt) en de organisatie de twee belangrijkste elementen zijn in de besturing van een onderneming . Waarom anders ook een blog starten en onderhouden over binnen=buiten?
Vanuit onverwachte hoek krijg ik steun. McKinsey heeft een onderzoek gehouden onder meer dan 1000 'directors' over de gehele wereld en uit een veelheid van bedrijfstakken. Men vroeg hen van welke aspecten, die te maken hebben met de gezondheid van de onderneming, men meer wilde weten. Market health (buiten) en organisational health (binnen) scoorden het hoogst. Daar gaat het dus blijkbaar om. En tegelijkertijd wordt daar dus te weinig over gesproken met de toezichthouders van de onderneming.
Wat mij betreft gaan we daar iest aan doen.
Door beter na te denken over wat klanten nu echt willen en welke behoeften de onderneming nu echt invult. Om daar vervolgens naar te handelen. En een organisatie te bouwen die op een authentieke manier de klanten vindt die zij verdient. Met mooie producten, effectieve interactie en boeiende communicatie.
Dan hebben we het over het verdelen van verantwoordelijkheden, het beleven van een bedrijfscultuur, het samenstellen van teams en het benoemen van doelen. En over welke betekenis dat heeft voor de omgeving waar de onderneming in acteert en in het bijzonder de markten en de klanten. Hoe boeien we klanten, krijgen we hun aandacht en weten we ze aan ons te binden?
En als we dan proberen platgetreden paden te vermijden en intelect, creativiteit en gevoel een plaats in de dialoog geven, komt het wel goed met die onzekerheid van de 'directors'.
Tot uw dienst.
Dat is de titel van één van de projecten van de jonge Nederlandse ontwerper Joris Laarman . Wel zo verfrissend voor de blog die als thema heeft binnen=buiten.
Mooie titel, maar dat is om de lezer te misleiden. Ik wil het over de lifecycle van aandacht hebben. In communicatie met (potentiele) klanten ligt de nadruk vaak op het eerste stukje van de cyclus in de relatie die de klant heeft met een product of leverancier. De fase van naamsbekendheid en de fase van verleiden (zien en overwegen). Maar er is meer. Het gaat ook over kiezen, kopen, ontvangen, gebruiken, aanvullen, onderhouden en tenslotte ontdoen.
Nu lijkt het erop dat iedere onderneming zo z'n blinde vlekken heeft in die cyclus en waardevolle kansen mist. Schaamteloos wordt je als je een auto van vele duizenden euro's koopt, gevraagt of je die wilt komen ophalen bij de garage. Een typisch geval van het missen van een kans bij het ontvangen. Je kan als dealer die auto tenslotte ook gewoon brengen of het althans aanbieden.
Maar soms word je ook aangenaam verrast. Toen ik een schilderij van Armando kocht, heb ik dat gedeeltelijk gefinancierd met een renteloze lening in het kader van stimulatie kunstaankopen. Die lening wordt verstrekt door Fortis. En nu ik het prachtige schilderij bijna schuldevrij in mijn bezit heb, kreeg ik een brief van Fortis waarin zij mij bedankte voor mijn stipte betaling. En dat men mij graag ook een volgende keer wilde helpen bij de financiering van een work of art.
Dat had ik niet vaak meegemaakt dat je bedankt wordt voor het voldoen van je verplichtingen. (Zou Zalm ook een bedankje krijgen omdat hij de rente betaalt?).
Een mooie voorbeeld van aandacht aan het einde van de relatie. Fortis chapeau!
Maar het had nog leuker gekunt. Fortis had de brief ook samen met Nouvelles Images kunnen sturen, de galerie waar ik het schilderij kocht. Dat was aardig geweest voor de galerie die als tussenpersoon optreedt en het was een mooie gelegenheid geweest om mij te verleiden weer iets nieuws te kopen.
Kijk dus iets verder dan je neus lang is als het gaat om aandacht. Waar begint beauty eigenlijk?
De lezer van deze blog zal wel eens denken: leest die duijnstee nog weleens wat anders dan de business week of het FD? Het antwoord is ja. Maar nu weer een berichtje uit het FD: JWT, een 16.000 mensen rijk reclamebureau heeft tijd ontdekt.
Alleen nog maar boodschappen waar de klant tijd aan wil geven. Geen ongevraagde reclame. Nee, alleen nog maar wat de klant wil, geen irritatie opwekkende spotjes meer. De doelgroep is dood, leve het publiek. Dat betekent meer videogames, films en reality TV-shows.
Verheffend!!
Gelukkig zit er een verhaal achter. Tijd is schaars en daar moet je rekening meehouden als adverteerder. En dus heeft JWT zich zelf opnieuw uitgevonden. Het gaat om kwaliteit en niet meer om geld (zie de web-site van JWT).
Tijd wordt het nieuwe geld, aldus JWT. Of is het aandacht. Dat is wat, volgens mij, schaars wordt.
Tijd of aandacht: is that the question?
Nee, het is niet zwart wit, maar er zijn wel wezenlijke verschillen.
Aandacht gaat over betrokkenheid, de wil om je opvattingen te wijzigen. En in die zin is het nog schaarser, maar ook waardevoller dan tijd. Je kan je tijd ook gebruiken om naar een reality soap te kijken. Of dat aandacht vraagt?
Ik denk het niet.
Aandacht vraagt om een andere benadering. Aandacht krijgen is moeilijker dan tijd krijgen. Tijd krijgen gaat nog over spiegels en kraaltjes, aandacht krijgen betekent interesse tonen, vragen, luisteren. Kortom aandacht geven. Aandacht krijgen gaat over jezelf. Dus ook over jouw als onderneming. Waar sta je voor, hoe kijk je aan tegen je klanten en hoe gaan medewerkers met elkaar om? Dat bepaalt welke aandacht je wil en kan geven en dus ook wat je ervoor terugkrijgt.
Dat vergt overigens veel meer hard werken en doorzettingsvermogen dan je zou verwachten. Consistentie, creativiteit, inlevingsvermogen, wil, visie, samenwerking, zijn dingen die niet vanzelf komen. Van product tot communicatie, van de postkamer tot de corner office.
Je krijgt de klanten die je verdient.
Misschien moet ik maar een reclamebureau beginnen dat over aandacht gaat, maar dan is het geen reclamebureau meer, dan heet het hein duijnstee.
Wat is een merk? Volgens sommigen is het iets dat ten onrechte niet op de balans van een onderneming staat. Voor anderen refereert het aan bepaalde waarden en emoties. Is het de rode draad in marketing communicatie of is het de in producten vervatte opvatting over technologie. Een baken voor de klant om het kopen te vergemakkelijken? In ieder geval is het een teken van herkenning voor klanten, werknemers en andere stakeholders.
Het is wel statisch. Zo lijkt het althans als er over het merk wordt gesproken. Een merk blijft iets abstracts en daar doe je niets aan. Tegelijkertijd we doen ons uiterste best het tastbaar te maken. En elke beschrijving van een merk blijft beperkt. Het is alsof je naar een foto kijkt, terwijl het om een film gaat. Je ziet alleen het gebouw, terwijl het gaat om de gemeenschap van bewoners. Het is het schilderij van de held, terwijl het gaat om het voor het vaderland vergoten bloed.
Met die statische kijk dreigt het gevaar dat het merk een holle frase wordt. Sommigen zien dit en hebben het over 'living the brand'. Dan moet iedereen in de organisatie zich het merk eigen maken en er zich naar gedragen. Volgens mij is dat de verkeerde volgorde. Het gaat om 'the living is the brand'. Bij het Concertgebouw gaat het niet om het gebouw maar om wat die plaats doet in het leven van musici en bezoekers. Het merk Concertgebouw zijn de daar gespeelde noten en gestolde emoties. De herinnering aan een bijzondere uitvoering. En de impact die dat heeft. Elke dag weer opnieuw en elke dag anders.
Het merk is dynamisch, veranderlijk, groeiend. En daar willen we grip op hebben als organisatie. Terecht, het merk is van levensbelang. Maar die grip krijgen is lastig. Vandaar de neiging het merk terug te brengen tot iets statisch. Om er dan met veel moeite weer iets levendigs van te maken. Een ingewikkelde weg. Ik zou zeggen laten we daar maar mee ophouden.
Laten we de dynamiek als uitgangspunt nemen. De dynamiek van binnen=buiten.
Maar de huidige functionele en specialistische verdeling van taken in een onderneming biedt daar weinig aanknopingspunten voor. Je hebt marketing en je hebt het management van de organisatie en er is geen plaats waar die bij elkaar komen.
Het dynamische merk is terra incognita. Spannend en gaaf. Wie gaat ermee op reis?
Eén van de consequenties van het gebruik van Internet werd gisteren heel duidelijk. Het Financieele Dagblad kopte: 'particulier uitgekiend in zijn 'cash management''. Dat kost de Rabobank 50 miljoen euro aan extra rente doordat partikulieren hun rol als treasurer met verve spelen.
Zuur van die 50 miljoen, maar ik zou zeggen 'de vlag uit'. Een heugelijk feit. Internet werkt dus. Transparantie voor de klant en hij maakt er gebruik van. Super toch.
Of toch niet zo super. Een slimme klant, dat gaat geld kosten.
Daarmee kom ik bij een vrij essentiele vraag: Verdien je nou meer aan 'domme' klanten of aan 'slimme' klanten?
De weer opgelaaide discussie over de provisie van het intermediair laat het zien. Er blijft iets hangen van als de klant het niet weet, dan kunnen we er als intermediair goed aan blijven verdienen. En uit het verhaal in het FD, kwam de indruk naar voren dat de Rabobank ook niet zo blij was.
Er gaat een verhaal over de industrieel Regout (van het aardewerk uit Maastricht) die tegen de bisschop van Luik over zijn arbeiders zei: Houd jij ze dom, houd ik ze arm. Dat is één manier van kijken.
Een andere manier is dat je leuker en leukere zaken kan doen met klanten met kennis van zaken. Ooit een fles Latour verkocht aan een bierdrinker? Ooit een nieuwe BMW verkocht aan iemand die het spoorboekje uit zijn hoofd kent? Blijft lastig. Alex, de online broker, zet met haar Academy een nieuwe trend. Leid je klanten op en je verkoopt.
Het is dus een kwestie van plaatsbepaling: ik moet mijn kennis en ervaring vooral niet delen met mijn klanten of ik doe er veel aan om de deskundigheid van mijn klanten te vergroten.
Het antwoord op deze fundamentele vraag hoe je tegen je klanten aan kijkt, heeft grote impact op de cultuur en manier van doen van je organisatie. Als je gelooft in mondige, zelfbewuste, nadenkende, initiatiefvolle, resultaatgerichte medewerkers, dan zal je dat uiteindelijk ook bij je klanten belangrijk vinden en dus gaan stimuleren. En als je je klanten liever 'dom' houdt, hoe kijk je dan tegen je medewerkers aan en wat mag je dan uiteindelijk van ze verwachten?
In die zin denk ik dat een bedrijf de klanten krijgt die het verdient.
Recent heeft Unilever aangekondigd dat vanaf 1 april haar organisatiestruktuur wordt aangepast. De tweehoofdige leiding verdwijnt samen met een hele besturingslaag van directeuren. Daarvoor in de plaats komt één CEO met drie executives die ieder een stuk van de wereld onder zich krijgen (de bekende geografische verdeling), aangevuld met twee productgerichte executives, één voor voeding en één voor zeep. (dat laatste is misschien wel een simplistische weergave want er vallen wasmiddelen, shampo's en andere personal care zaken onder, maar voor het verhaal is het wel makkelijk). Tenslotte zitten er een financiele man en een personeelsman in het executive team, de functionele focus.
Zo'n bericht lees ik met meer dan normale aandacht en ik vraag me dan af welke betekenis deze verandering nu heeft. Ik heb het persbericht van Unilever gelezen en de berichten in verschillende kranten, maar ik blijf met een aantal vragen zitten.
Hoe hebben ze nu de verantwoordelijkheden verdeeld binnen dat team? Wie gaat er nu over de ijsjes in Europa? Wie beslist er nu of er meer marketing dollars aan de voedingsmerken of aan de personal care moet worden uitgegeven?
En wat zegt dit over hoe men aankijkt naar de waardecreatie binnen het bedrijf? Is dit de ultieme vertaling van de strategie in de organisatie? En wat is dan het essentiele mechanisme?
Een laatste vraag die mij opkomt is wat de klant nu gaat merken van deze organisatieverandering. Toch niet onbelangrijk met tegenvallende omzet. Toen Unilever het aantal merken terugbracht, was dat wel duidelijk. Zeeuws Meisje komt weer terug en AXE is nu wereldwijd in staat om mannen onweerstaanbaar te maken voor vrouwen. Maar wat betekent de huidige verandering naar buiten toe?
Ik kom uit de berichten toch niet veel verder dan dat Unilever het simpeler en directer wil maken. Dat is een lovenswaardig streven, maar niet genoeg in mijn optiek. Organisaties hebben zo hun betekenis en die lijkt nu bij Unilever gericht te zijn op aandeelhouders (de analysten) en niet op de klant.
Om de boel toch wat richting te geven stel ik voor een aandachts executive te benoemen. Die wordt dan afgerekend op klantbehoud. Voor alle klanten in de hele wereld. En dan gaat het dak eraf in Rotterdam, dat weet ik zeker.
Met die vraag blijf je achter als het verhaal over Linux Inc. in business week leest.
Want op de keper beschouwd is Linux geen bedrijf. Er zijn geen aandeelhouders. Geen hoofdkantoor (of het zou het huis van Linus Torvalds moeten zijn). Er is geen organisatiestructuur. Er is geen rechtsvorm. Geen directie. En strikt genomen is er niet eens een product dat je kan kopen.
Linux is een samenwerkingsverband van gelijkgestemde computerprogrammeurs die met elkaar een stuk software maken dat de kern vormt van het operating systeem, met de naam Linux, dat op steeds meer bedrijfscomputers draait (markaandeel van 25%).
Geen bedrijf en toch is Linux een bekend merk met een heuse mascotte. En het wordt gezien als een levensvatbaar antwoord op het almachtige Microsoft.
Linux is het prototype van een virtuele netwerkorganisatie. Een kern van gelijkgestemden die richting geven, ondersteund door duizenden programmeurs over de gehele wereld die geen formele relatie met de (niet bestaande) organisatie hebben. Geen hierarchie, wat telt is de kwaliteit van de bijdrage. Het geheel wordt gesteund door bedrijven zoals IBM en HP en distributeurs. Met het internet als het bindende platform voor de communicatie en samenwerking.
Linux is een nieuwe zakelijke soort.
Linux Inc op de voorpagina van business week
En het werkt.
Het fenomeen laat mij mezelf wel weer een aantal vragen stellen.
Hoezo strategie? Wat is de rol van de leider? Wat is de betekenis van formele structuur? Wat is nu het bindende binnen, dat maakt dat het buiten het monopolie van Microsoft succesvol aanvecht? Waarom mislukte The Vision Web, de eerste echte Nederlands netwerkorganisatie?
Voor mijzelf is Linux een symbool van de gedachte dat naast het DNA en de biotoop van een organisatie (zie andere posting) ook het het grotere geheel van belang is, het ecosysteem van de bedrijvigheid. En daar geldt blijkbaar net als in natuur dat diversiteit een teken van gezondheid is.
Dus laten we stoppen met copieren (dat leidt tot ongezonde monocultuur) en een eigen weg volgen om zo een bijdrage te leveren aan econodiversiteit. Met of zonder het intrument bedrijf. Want wat een bedrijf is, is geen vraag meer.
Het artikel in business week kan je helaas on-line alleen lezen als je abonnee bent. Toch de link
Het succes van binnen
Ik las deze week een artikel in de Economist over het beroemde Cirque du Soleil. Daaruit wil ik graag het volgende citeren: "Indeed, the secret to the Cirque's success, says Tom DeLong, a professor at Harvard Business School, is it focus on staff, not on the audience - a striking creed at time when most firms stress that customer is king"
De focus op binnen is het succes buiten: vorige jaar was de omzet van het Cirque du Soleil $550 m en meer dan 7 miljoen mensen over de hele wereld bezochten een van de voorstellingen van dit circus met 3500 medewerkers.
Waar ligt de grens?
Drie jaar geleden nodigde ik samen met Ingrid Schoots een aantal mensen met verschillende achtergronden uit om met elkaar van gedachte te wisselen over aandacht. Het uitgangspunt daarbij was dat je als mens maar een beperkte hoeveelheid aandacht hebt. Het wordt daarom in een wereld vol prikkels steeds belangrijker echt de aandacht te krijgen van klanten en stakeholders. In die zin is aandacht een schaars goed en onderwerp van bedrijfsvoering. Bij twee van de vele boeiende aspecten die toen ter tafel kwamen, wil ik verder stil staan.
Het eerste aspects is dat als het om aandacht gaat, bijna iedereen uit eigen ervaring weet hoe belangrijk hij aandacht vindt in het zakelijke verkeer. In een winkel wil je gedoseerd aandacht krijgen. Soms veel, soms weinig. Onverschilligheid van een verkoper is dodelijk, dan haakt iedereen af. Het eigen gelijk halen helpt ook niet. Bij de woorden 'ja,maar' weet je al hoe de vlag erbij hangt: weg wezen. Allemaal aanwijzingen dat we heel graag de juiste aandacht krijgen om dan vanuit een win-win gedachte de zakelijke transactie te doen.
Het tweede aspect is de vraag of aandacht wel tot het economisch domein behoort. Is echte aandacht per definitie niet iets persoonlijks en iets dat speelt in relatie met familie, gezin, partner en goede vrienden? Op het moment dat we aandacht inbrengen in het zakelijke domein, is het dan nog wel echte aandacht? Geld vertroebelt altijd.
De grens
Het zijn twee aspecten die iets tegenstrijdigs hebben. Omdat we aandacht prettig vinden, liggen er in de relatie tussen klant en leverancier kansen te over om te verzilveren. Tegelijkertijd is er ook een grens waar geld echte aandacht in de weg zit. Die ligt bij iedereen overigens anders.
In dat spanningsveld moeten we op zoek naar de klantgerichte organisatie. Maar met alleen de kreet 'we moeten vanuit de klant opereren' komen we er niet. Je zal er inhoud aan moeten geven. Van binnen en naar buiten.
Tenslotte twee ervaringen als illustratie:
Binnen één week bel ik voor de tweede keer de spraakcomputer van de krant om te melden dat mijn krant niet is bezorgd. Ik word meteen met een echt iemand door verbonden, die mij vertelt dat het heel vervelend is dat ik voor de tweede keer binnen een week geen krant ontvangen heb. Een verzilverde kans.
's Avonds word ik gebeld door een organisatie die vraagt of ik weet van de nieuwe plannen van de regering, die mogelijk ongunstig voor mij uitpakken. En voor dat de mevouw aan haar volgende zin kan beginnen, gaan bij mij alle alarmbellen rinkelen en ik voel een woede bij mij opkomen. Nog net beleefd, zeg ik dat ik geen belangstelling heb en verbreek de verbinding (De hoorn op de haak gooien, kan helaas niet meer). Hier werd mijn grens overschreden.
Bij menig marketeer leeft de vraag hoe je een sterk merk kan bouwen. Reclamebureaus worden uitgenodigd om merkconcepten uit te werken en te vertalen in indringende communicatie. Van viraal tot massamediaal, geen register wordt daarbij onbenut gelaten. En soms met waarlijke kunststukjes als resultaat. (zie posting van 18-1 over de flims van volvo )
Maar blijkbaar is er ook nog een andere manier: gelijkvormigheid en bijna maniakale focus. Als je in al je aderen het kwaliteits en lage kosten bloed laat stromen, kan je het geld voor de marketingcommunicatie bijna helemaal in je zak houden. Dan kan je met een relatief laag communicatiebudget, toch het sterkste merk onder de Europese winkeliers worden. Zo bleek althans uit een onderzoek van ACNielsen dat vandaag in het financieele dagblad stond. Daarin werd Aldi door 6000 Europeanen in 8 landen als sterkste merk aangemerkt.
Aldi als voorbeeld: wanneer je binnen heel sterk gefocussed bent (met alle gevolgen voor sfeer en winkelgenot in het geval van Aldi), dan is dat blijkbaar heel herkenbaar voor buiten. En dat resulteert niet alleen in omzet (Aldi neemt mondiaal de dertiende plaats in onder de retailers), maar ook, zoals nu blijkt, in merkherkenning.
Moeten de communicatieve merkbouwers nu vrezen voor hun boterham? Ik denk het niet en ik hoop het ook niet. Dan moeten zij wel verder gaan dan alleen de buitenkant opschilderen. Alleen als binnen=buiten, voegt advertising werkelijk waarde toe. Als de reclame de weerslag is van waar je als bedrijf in gelooft en waar je met alle menskracht en creativiteit aan werkt, dan maak je indruk. En ik hoop dat volgende jaar een leuker bedrijf, met een iets meer inspirerende uitstraling, de lijst van ACNielsen aanvoert.
Daarom een pleidooi: laat de inspiratie bloeien in uw bedrijf, mannen en vrouwen ondernemers en managers.
Over DNA en veranderen
Van tijd tot tijd worden organisaties vergeleken met levende organismen. Daarbij wordt weleens gesproken over het DNA van een organisatie. Dat is zoiets als de kernwaarden, de manier van doen, de cultuur, kortom dat gene dat in het gehele bedrijf hetzelfde en kenmerkend is. Mijn hersencellen hebben een andere functie dan mijn longcellen, maar ze hebben allemaal hetzelfde DNA. Zo is dat ook in een bedrijf; er zijn verschillende functies, maar alles heeft iets onmiskenbaar eigens, iets dat typisch is voor die organisatie. Zo is althans de veronderstelling.
Tot zover ook niets spannnends. Totdat er iets komt dat verandering heet. De omgeving verandert, waardoor de organisatie (of het organisme) niet meer adequaat kan functioneren. Of men vindt dat het allemaal gewoon beter kan omdat men in de race van de survival of the fittest, bang is het loodje te leggen. Kortom er moet iets veranderd worden.
En dat wordt het spannend. Aan welke knoppen gaan we als management draaien? Wat gaan we doen? Worden het vitaminen die onze weerstand vergroten of moeten we onze toevlucht nemen tot anabole steroiden om ons spierweefsel te laten groeien? Wordt het afslanken? Of gaan we kijken naar de geestkracht van het organisme? Met name wat verder doorontwikkelde organisaties zijn daar met cultuurprogramma's best voor te porren. Of nemen we onze toevlucht tot genetische manipulatie?
Dat laatste levert wel een aantal dilemma's op. Ook hierin lijkt het domein van de celbiologie (genetische manipulatie blijft een omstreden punt) op het besturen van organisaties.
Als we het DNA van een organisatie zien als de mensen en hun opvattingen, dan kan manipuleren bijvoorbeeld het volgende betekenen. We brengen een vreemd gen in dat de gewenste eigenschappen heeft. Met andere woorden we gaan mensen aannemen die andere opvattingen hebben. Soms is dat een nieuwe CEO van buiten af, in andere gevallen wordt bewust gebroken met het oude aannamebeleid binnen de organisatie. Nieuw maar voornamelijk ook ander bloed wordt aangenomen.
Maar dan blijkt in een aantal gevallen ook hoe sterk het dominante DNA van de organisatie is, want na verloop van tijd wordt het nieuwe wezensvreemde materiaal gewoon afgestoten. Of het past zich aan. In beide gevallen is het netto effect veel verspeelde moeite.
De vraag dient zich dus aan: hoe ga je erdan voor zorgen dat er iets gebeurt? Nog meer vreemd materiaal? Maar wanneer houdt de ezel op een ezel te zijn en wordt het een koe? En dan nog blijft de vraag: komt de verandering van binnen, wat men ook wel de 'agile company' wordt genoemd, of komt de verandering van buiten, wat je ook wel de klantgerichte organisatie zou kunnen noemen?
Of is het onvermijdelijk dat organisaties na verloop van tijd gewoon ophouden relevant te zijn en dood gaan. Hun plaats wordt ingenomen door andere, beter georganiseerde en op de dan bestaande buitenwereld aangepaste organismen. De onzichtbare hand van het capitalisme is de garantie dat gebeurt. En dat is maar goed ook.
Op de langer termijn mag dat misschien wel waar zijn, maar gezien de materiele en emotionele kosten die het overlijden met zich meebrengen, is het de moeite waard te vechten. Of het er dan om gaat om het juiste DNA te hebben of om de juiste biotoop te vinden, blijft wel een aardige bron van discussie. Maar dat het verkeerde DNA in de verkeerde biotoop fataal is, moge duidelijk zijn.
Een volgende keer een andere aspect van de paralel: netwerken en ecosystemen. Lessen van de The Vision Web en Linux Inc.
Ik weet niet of je wel dood gevonden wilt worden in een volvo, maar ik kan iedereen aanraden om eens te gaan kijken naar de korte films die volvo op het internet heeft gezet. Kleine juweeltjes. Ik vond ze allemaal intrigerend.
Maar als iemand die kijkt naar binnen=buiten, snap ik iets niet.
Volvo is voor mij een symbool van degelijkheid en het mijden van risico. En van status. En je kan een volvo toch moeilijk echt een avontuurlijke auto noemen.
En dan de fimpjes (opgenomen in een volvo), die laten een heel ander beeld zien. De filmpjes gaan over menselijke verwondering. Het zijn wonderlijke, maar heel menselijke dialogen tussen boeiende mensen.
De nieuwe volvorijders?
Moeten de heel eigen sfeer die de fimpjes uitstralen, een weerslag zijn van het nieuwe volvo. Ik vind dat moeilijk om te geloven. De fimpjes zijn niet in overeenstemming met het beeld dat ik heb van volvo. Hier komen naar mijn gevoel binnen en buiten op gespannen voet met elkaar te staan. Zijn die volvoverkopers nu van die aardige mensen die de in de flims verbeelde verwondering met je delen, net als de echte mensen in die films? Volgens mij niet.
Maar had volvo deze fimpjes dan niet moeten maken? Absoluut niet. Het verdient alle lof dat je goede filmmakers en interessante mensen weet te interesseren om zoiets te maken. En als het gaat om met vernieuwend gebruik van media een bepaald beeld neer te zetten, loopt volvo voorop. Dus misschien is de discrepantie tussen binnen en buiten toch niet zo groot. Als de durf van de marketingcommunicatie van volvo een voorbode is van het veranderende volvo, heeft mijn openingsstatement misschien wel een beperkte houdbaarheidsdatum.
Dus kijken naar die filmpjes
Toen ik Bouwkunde aan de TU Delft studeerde had ik niet kunnen vermoeden dat ik ooit nog Farnsworth House (zie foto) als symbool voor binnen=buiten zou gebruiken.
Het huis is symbool voor het credo 'Less is more' van Mies van der Rohe, de architect van dit stukje Amerikaans erfgoed. En daarom alleen al de moeite waard als het gaat om het ontrafelen van de complexiteit van organisaties.
Ik vind het ook een mooi symbool van binnen=buiten. Er is namelijk niks verhullends aan dit gebouw. Je kan zien wat er binnen gebeurt en van binnen kan je ongehinderd de wereld om je heen beschouwen.
Ik laat nu maar even in het midden of het gebouw altijd even praktisch is en of je er de geborgenheid vindt, waar je van tijd tot tijd wellicht behoefte aan hebt.
In ieder geval is het een betekenisvol gebouw en dat is waar ik aan refereer als ik het benoem als een symbool van 'binnen=buiten'. In een tijd waarin aandacht een schaars goed wordt, zal je bedrijf afgerekend worden op de mate waarin je daadwerkelijk waarmaakt wat je pretendeert te zijn. Vroeg of laat, en dat zal steeds vaker vroeger dan later zijn, doorzien klanten dat je nep bent en haken vervolgens af.
Dat is de ene kant van de zaak. De andere kant is dat je dan maar naar buiten moet zijn wat je van binnen bent. Dat is ook letterlijk aan de hand bij Farnsworth House, het beeld dat we zien van het gebouw wordt bepaalt door het interieur. En parallel aan de vergelijking met een organisatie, heeft de manier waarop een onderneming georganiseerd, ingericht is, betekenis.
Daar aan sleutelen is boeiend en daarover moet het gaan in deze weblog.
Ik ben Mies van der Rohe dankbaar voor dit symbool.
Hein
PS: Ik vind het ook een prachtig gebouw.
Voor meer foto's: de officiele site van het gebouw
Voor wie nieuwsgierig is wie er achter binnen=buiten zit.
Dit is louter informatief.
Voor mensen die zich bezig houden met organisaties. Als vormgever en als gebruiker.
Om met elkaar er achter te komen wat nu werkt en wat niet.
We hebben er te veel mee te maken om het te negeren.
Sommigen verdienen hun dagelijks brood in organisaties, voor sommigen biedt een organisatie de ruimte voor ontwikkeling. Anderen worden geconfronteerd met het prachtigs een organisatie kan voortbrengen en op andere momenten ergeren we ons groen en geel.
Deze weblog concentreert zich op organisaties die zich in het zakelijk domein bevinden.
