Het blijft een hele kunst

Als we, in deze wereld van overdaad aan uitingen en met prijsvechters uit India en China, een ander spel willen gaan spelen, het spel van de aandacht, moeten we ook naar de organisatie kijken. Immers dat wat betekenis heeft voor de klant, komt voort uit de organisatie. En in die zin hebben organisaties zo hun betekenis.

Deze zomer wordt er in de internationale business literatuur weer nadrukkelijke stil gestaan bij het fenomeen organisatie (structuur, cultuur, besturing).

De gemeenschappelijke context van die verhalen is: de balansen zijn weer op orde, de kosten onder controle en de winsten op niveau. Het gevecht met China en India kan, als het gaat om lage prijzen, als verloren worden beschouwd. En leidt tot de vraag: we moeten iets, maar wat? Voortgaan op de oude weg levert niets op. Het moet anders. En dat is aanleiding om weer eens wat fundamenteler over de organisatie na te denken.





Twee illustere consultancy bureaus zetten in op het managen van de professionals. De Boston Consultancy Group (BCG) beschrijft de ‘Rules of the Game for People’. Oude modellen en performance indicatoren zijn ingehaald door de nieuwe realiteit van de dienstverlening. Dus moeten er nieuwe regels geschreven worden en BCG geeft een voorzet.

McKinsey ziet ook dat oude manieren van organiseren sowieso niet meer voldoen voor kenniswerkers en beschrijft de organisatie van de 21ste eeuw, met een soort combinatie van heldere lijnstructuren en virtuele kennis- en innovatienetwerken.

Heel boeiende ideeën en concepten maar men mist volgens mij een belangrijk punt, namelijk het doel. Men beschrijft de nieuwe umfeld en de ideale organisatie, maar het is volstrekt onduidelijk wat organisaties nu voort moeten brengen om het verschil te maken. Het is een nieuwe structuur om de structuur. En de betekenis die de organisatie moet hebben blijft onbesproken.

Een andere kijk op het nieuwe organiseren wordt gegeven door Businessweek. Daar wordt wel meer ingegaan op het doel. In dit geval een speciefiek doel namelijk innovatie en creativiteit. Oude besturingsmodellen worden vervangen door nieuwe. De case van GE is wel heel leuk om te lezen: na het rigoreus efficiency najagen, wordt het concern omgeturnd in een innovatie-organisatie.

Hoewel wat inhoudelijke dan de consultants, ontkomt Businessweek ook niet helemaal aan het ‘how-to’ syndroom.

Dat het anders moet is wel duidelijk. Maar het is nog een hele kunst om daar inhoud aan te geven. Wat mij betreft is de leidraad juist de relatie tussen structuur en cultuur én de betekenis die een organisatie voor de buitenwereld wil hebben. Die elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Noch structuur alleen, of de markt alleen zijn voldoende, het gaat om het verband en de fundamentele uitgangspunten die in die samenhang kozen worden. Daar zit de werkelijke kansen om de blijvend de aandacht van je klanten te krijgen met een gezonde organisatie.

Hein Duijnstee