de alchemistenbus

Het is alweer een tijdje geleden dat wijze mannen op zoek gingen naar een manier om onedele metalen om te zetten in goud. Inmiddels weten we dat dat eigenlijk niet gaat.

Het is nu nog een dagelijkse praktijk dat wijze mannen op zoek gaan naar een manier om van een onedel bedrijf een bedrijf van goud te maken. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw waren het de heren Waterman en Peters die met hun boek ‘In search of excellence’ ons de bezwerende formules, zoals ‘a bias for action’ of ‘stick to the knitting’, toevertrouwden. Aan het begin van deze eeuw is het Jim Collins die zijn zoektocht naar goud documenteerde in ‘Good to Great’. En er zijn inmiddels meer dan twee miljoen exemplaren van zijn alchemistengids verkocht. En ra-ra: weer zeven inzichten. Met als meest geciteerd adagium ‘get the right people on the bus’, in het midden latend wat nu goede mensen zijn. Die puzzel werd even niet opgelost door onze Jim.

Nu zijn deze leermeesters van het goud individuen. Met een scherpe pen, maar ongeorganiseerd. Maar de business van de business alchemisten wordt big business. Eén van de grootste adviseurs ter wereld heeft nu ook de weg naar het goud onderzocht en laat dat iedereen weten met gelikte advertenties: huur ons van Accenture in, want wij hebben het geheim van het goud maken ontdekt. ‘How great compagnies outperform their rivals’ heet het nu.










Maar beste lezers, laat u niet van de wijs brengen. Er is geen formule!
Onderzoek en lees veel. Probeer uit wat werkt en wat niet werkt. Maak uw leercurve zo kort en stijl mogelijk, maar er is geen magie.

De man die Intel groot maakte, Andy Grove (ja, die van ‘only the paranoid survive’), wist en weet dat als geen ander en zijn verhaal over vallen en opstaan in zijn eigen ontdekkingsreis door management, zoals vorig jaar beschreven in Fortune, is buitengewoon boeiend leesvoer. De heer Grove heeft zelf ontdekt wat werkte en niet werkte voor hem als baas van Intel. En zijn kwaliteit is dat hij daarover nadacht en zich altijd af vroeg wat hij van zijn ervaringen kon leren. Dus geen magische formules of zeven heilige inzichten.

Dus: bestuurders van organisaties, als u zich nog eens afvraagt hoe u goud kunt maken van uw organisatie, doe wat IBM al weer jaren geleden propageerde: THINK!


Hein Duijnstee

De grijze massa

Volgens Victoria Medvec van de Kellogg business school hebben mensen als zij bij elkaar zitten de neiging bevestigingen te zoeken van wat iedereen eigenlijk al weet. Je zou kunnen zeggen dat polderen blijkbaar niet alleen een neiging is van Nederlanders, maar dat meer mensen daar last van hebben.

Nu ga ik er gemakshalve maar even vanuit dat wat professor Medvec zegt gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek en dat ik kan vertrouwen op mijn secundaire bron (The Economist). En dan komen er interessante beelden boven als het gaat om de besturing van organisaties.

Eén van de consequenties van de waarneming is dat als organisaties willen innoveren ze voorzichtig moeten zijn om dat in te grote groepen te doen. Henri Ford wist dat eigenlijk ook al. Hij zei dat als hij consumenten had gevraagd naar hun wensen rondom vervoer, zij om een sneller en sterker paard hadden gevraagd en niet om een T-Ford. Daarom dat management experts soms pleiten voor een ‘white space’. Een (vrij-)plaats buiten de normale structuur van een onderneming om juist bijzondere en creatieve ideeën tot nieuwe producten te laten uitgroeien, zonder dat zij al bij voorbaat door de grootste gemene deler (die soms erg klein is) als onmogelijk en ondoordacht van tafel worden geveegd. Herkenbaar?







Maar als die white space er is in een organisatie, wat doen dan die medewerkers die niet in de white space zitten? Die innoveren niet? Die convergeren naar de grijze massa en schakelen hun eigen grijze massa uit? Dat kan toch onmogelijk de bedoeling zijn, nu alle grenzen wegvallen en China wel alles wil produceren wat er te produceren valt en India alles kan gaan bedenken wat er te bedenken is.

Wat te doen als verantwoordelijke voor de vormgeving van een vernieuwende organisatie? Het hele bedrijf op de schop? Een brede cultuurverandering? Maar waar naar toe dan? IBM heeft met een wereldwijde chatsessie onder haar medewerkers in 72 uur haar drie kernwaardes ontdekt. ‘Dedication to every client’s succes’, ‘innovation that matters for our company and for the world’ en ‘trust and personal responsibility in all relationships’ moeten de leidraad vormen voor een moderne organisatie. Althans volgens de werknemers van IBM. Fantastisch, maar win je hier de oorlog mee? Mevrouw Medved heeft gelijk. Het elkaar bevestigen, ook met moderne middelen, leidt tot niets.

Hebben we hier dan te maken met de catch22 van de eeuw? We hebben grote organisaties (massa en specialisatie) nodig om economische waarde en welzijn te creëren (Mittal, E-on als recente voorbeelden) en diezelfde massa is tegelijkertijd de dood in de pot als het gaat om creativiteit en vernieuwing.

Of is er hoop en is er slechts sprake van een paradox? U mag het zeggen, maar er niet met anderen over praten!

Hein Duijnstee