Op 11 december vierde het Financieel Dagblad een feestje met op het podium Wijers, Balkende, een Indiër, twee Chinezen en Nederlander die al veertig jaar in de VS woont. Over de opkomende markten en wat eraan te doen. Halverwege de middag ook nog een geopolitiek verhaal met veel plaatjes van Nederlands enige star architect, Rem Koolhaas.
In de zaal zaten voornamelijk pakken met grijzende haren.
Nu kan je verschillende dingen zien tijdens deze bijeenkomst. Zo is men het er roerend over eens dat global trade, de opkomende marketen en buitenlandse staatsfondsen erbij gewoon bij horen. Dat is geen bedreiging, dat is een kans. Maar dat had je ook niet anders verwacht in zo’n setting.
China en India zijn niet alleen dichtbij, ze komen ook dichtbij. Dat ervaar je zo’n middag. En als er net zoveel gelachen wordt als op het podium dan krijgt Rem Koolhaas meteen zijn zin, namelijk alleen door heel veel met elkaar te praten krijg je begrip. Dan is het niet het vingertje (van de dominee), maar de dialoog die voor een verdere verspreiding van onze democratische waarden zorgt. Er moet gewoon meer geluld worden. De bonte stoet van Europese landen die elkaar 60 jaar geleden nog naar het leven stonden, treden nu in harmonie op. En daar wordt nog steeds heel veel gepraat. Europa is wijze les en een bron van inspiratie.
En misschien is het ook zo in de wereld binnen onze organisaties. Er moet gewoon meer geluld worden. Elkaar leren begrijpen, complexiteit niet uit de weg gaan, weten om te gaan met tegenstrijdigheden en spagaten, weten dat er zonder wrijving geen glans is, allemaal draagt het bij tot meer samenwerking en uiteindelijk tot resultaat. Niet de focus van het dwingende resultaat maar de-goed-en-veel-met-elkaar-omgaan focus. En als iemand zeg dat dat teveel tijd kost, die moet eens kijken naar hoeveel onzinnige managementrapportages er geschreven en bestudeerd worden en die niets toevoegen aan de organisatie. Die moet maar eens kijken hoeveel energie er verspild wordt met management bullshit. Die moet maar eens kijken hoeveel nergens over gaat in ons oh zo efficiënte bedrijfsleven.
En daarvoor geldt trouwens ook binnen is buiten. Als het binnen over niks gaat zal het met de klant ook wel over niks van betekenis gaan. Valse klantgerichtheid die alleen de statistieken streelt en niet de ziel van de klant.
Zo gaat dat met een sessie zoals op 11 december. Ik had misschien moeten leren over hoe wij met onze bedreiging om moeten gaan, maar ik ga naar buiten met het voornemen meer gewoon te praten. Dus koffers gepakt en niet vier weken naar India maar een jaar!
Al met al een onverwachte cross-over tussen architectuur en business: it’s a wonderfull world.
Kippevel kreeg ik toen ik dit fimpje zag. Het gaat volgens mij over binnen is buiten in optima forma. Pas als het binnen zichtbaar wordt, gaat de zaal plat.
En plotseling is er geen geld meer. Geen geld meer dat geleend kan worden als hefboom van het eigen vermogen, om zo die bedrijven te kopen die je vervolgens weer voor meer kan verkopen. Geen geld meer voor private equity en hedge funds. En dat komt omdat ze in de VS wat kwistig zijn geweest met uitlenen van geld aan mensen die een huis wilde kopen dat ze zich eigenlijk niet konden permiteren. City Bank en UBS lieten 1 oktober slechte resultaten zien omdat ze de stroppenpotten moesten vullen.
Het geld is op, oppelepop. Kluizen op slot en sleutel wordt goed verstopt. Er wordt niets meer geleend. Iedereen blijft met zijn geld zitten waar die zit en beweegt niet.
En wat nu dan? In februari had ik het er al over op deze site: misschien gaat het om iets anders dan financial engineering. Ik twijfelde nog omdat je zulke prachtige resultaten kon behalen voor je investeerders. Maar misschien wordt het nu wel weer echt leuk.
Gaan we echt vormgeven aan de onderneming van de 21ste eeuw. Gaan we weer op zoek naar wat onze klanten boeit en bindt. Geven we weer aandacht aan de mens en gaan we weer ondernemen. Gaan we ons weer verdiepen wat het verschil maakt en laten we ons niet in slaap sussen door de hefboom van het vreemde geld.
En dat is gaaf. We hebben nog nooit zoveel mogelijkheden gehad. We hebben internet, we hebben nog nooit zo weinig beperkingen gehad in handel en dienstverlening, we hebben nog nooit zoveel boeken en informatie gehad om te lezen en te leren hoe het zou kunnen. We kunnen gaan doen waar ons hart ligt.
De weg afsnijden kan voorlopig niet meer. De werkelijkheid van het echte ondernemen heeft ons ingehaald. We zullen elke cent weer echt moeten verdienen. Ik wens iedereen daar heel veel succes mee en het gaat lukken.
Nog honderden miljoenen mensen die met een dollar per maand moeten zien uit te komen, maar wier stem wel telt in de grootste democratie ter wereld. Een booming business van low-cost vliegmaatschappijen die alle uithoeken van het enorme land met elkaar verbinden voor iets meer dan 5 eurocent per kilometer, maar de wegen naar de vliegvelden zijn soms amber berijdbaar en in de grote steden volkomen verstopt.
Twee van de ontelbare paradoxen die ik de afgelopen vier weken zag toen ik met mijn gezin in India was. Het duizelt me nog. Je stapt een boekhandel uit in Delhi met een ook voor ons verwende Nederland indrukwekkend assortiment en staat oog in oog bedelaars en wierookverkopers. En zo gaat het de hele dag door, van de ene verbazing in de andere, met op het ene moment exotische walmen en het andere moment de doordringende stank van afval. En dan heb ik nog maar een klein stukje gezien van het land met ruim 1,1 miljard mensen.
In mijn praktijk als organisatieadviseur pleit ik ervoor om de complexiteit te omarmen en de tegenstellingen te koesteren. Vanuit de gedachte dat juist daarin de oplossing verscholen zit voor de vormgeving van organisatie, voor nieuwe manieren van samenwerking en besturing. Complexiteit doorgronden zorgt voor creativiteit en dwingt tot betekenisvolle keuzes. Het geeft energie om verder te kijken dan eendimensionale spread-sheet oplossingen en het verschil te maken voor klanten en medewerkers. (Zie ook mijn vorige blogs).
En daarbij realiseer ik me dat dit een uitdagende weg is, met hobbels en (val-)kuilen, maar toch zit er iets in van ik weet toch een beetje hoe het moet.
Maar gelukkig leert India me, dat je het niet weet. Dat er dingen zijn die groter zijn dan het individuele bevattingsvermogen, letterlijk en figuurlijk. De tegenstellingen en complexiteit zijn van een gigantisch omvang door de grote getallen en door het sterke contrast, dat strategieën als abstraheren, simplificeren, samenvatten, in stukjes kan hakken bij mij niet meer werken.
Of ik nu een adviseur ben geworden die strategie en maakbaarheid vaarwel zegt? Ik denk het niet. In ieder geval nog niet. Daarvoor ben ik teveel het product van het Westerse denken. Maar een land als India heeft mij geleerd dat complexiteit en contradicties nog wel een paar meer dimensie hebben dan een concept dat je kan gebruiken om naar organisatie te kijken.
Ik spoor hierbij de leiders van organisaties aan om eerst vier weken hun oren, ogen, neus en gevoel de kost te geven in India voordat ze ook maar überhaupt nadenken over een veranderingstraject, herstructurering of welke andere managementingreep dan ook. Je zal met een verrijkte blik naar de uitdagingen van je eigen organisatie kijken.
Complexiteit is een groot goed. Het zorgt voor logistieke stromen over de hele wereld zodat onze consumptiegoederen gemaakt kunnen worden op de plaats waar het minste kost. Het zorgt voor een afdekking van de risico’s van beleggen zodat onze pensioengelden in waarde blijven groeien. Het zorgt ervoor dat we ruime gesorteerde supermarkten hebben, dat ZARA elke veertien dagen haar assortiment kan vernieuwen. Het zorgt ervoor we een keur aan televisieprogramma’s zien, dat we vele petabytes aan informatie tot ons kunnen nemen met een paar toetsaanslagen op onze PC (of Mac). Als we complexiteit zonder meer in de prullebak zouden gooien, worden de bovenstaande zegeningen minder vanzelfsprekend.
Complexiteit is ook een intellectuele uitdaging. Denken over de diepere betekenis der dingen, met vragen zoals ‘waarom zijn wij hier op aarde?’, ‘wat is schoonheid?’ of ‘ kennen wij de waarheid?’ is verre van eenvoudig. En tussen de praktische complexiteit en de filosofische complexiteit zit nog een waaier aan dimensies van complexiteit, die ons leven aangenaam en de moeite waarde maken.
En tegelijkertijd zit al die complexiteit ons in de weg. Het vertraagt de realisatie van onze plannen, het stelt ons voor ongemakkelijke keuzes, het verhindert soms logische oplossingen. Het maakt dingen ingewikkeld, die zo eigenlijk zo eenvoudig zouden moeten zijn (denk maar even aan Philips). We zoeken dus naar manieren om die complexiteit te reduceren.
En zie daar het dilemma, want als we versimpelen missen we de rijkheid en als we zaken niet hanteerbaar maken komen we geen meter verder. Moeten we een keuze maken? Of is er een andere oplossing?
Toen Lloyd Blankfein, CEO van Goldman Sachs, door de Financial Times gevraagd werd of hij voor het principal based toezichtsysteem uit de UK was of voor het rule based systeem van de US was, antwoordde hij dat de strategie van innovatie van Goldman Sachs het best gediend was door London, maar dat wanneer het gaat over wat een trader mag en niet mag, ook belangrijk voor Goldman Sachs, de abstractere principes weinig handvaten bieden en New York praktischer is. Nu lijkt meneer Blankfein geen keuze te maken, maar hij geeft wel de richting. Omarm de principes, maar houdt het praktisch.
En dat kan ook voor complexiteit gelden. Het gaat erom de principes niet te verloochenen maar er tegelijkertijd iets hanteerbaars van te maken.
Ik denk dat het erom gaat de regie te gaan voeren. Wordt de regisseur van het complexiteitsspel. Maak het grote idee praktisch. Eigenlijk zoals een ontwerper. In mijn adviespraktijk gaat het om organisaties. Je wilt met de organisatie een antwoord vinden op de complexe wereld. En tegelijkertijd moet het bestuurbaar blijven. Het gaat er om het voor jou juiste ontkoppelpunt van de complexiteit te vinden. Die kan op veel plaatsen liggen. Versimpel de besturing door een zelfsturend netwerk, dat in zichzelf wel complex is. Richt productgroepen in (praktisch), maar leg de complexe coördinatie bij kundige en ervaren managers. Zorg voor een duidelijke manier van performance management (praktisch), maar laat de keuze van wat je meet vrij (complex).
Er zijn vele oplossingen mogelijk met ieder een eigen betekenis en dat is een gelukkige gedachte. Als je als leider je dat bewust bent, kan je als een architect de passende oplossing vinden. Dat is een boeiend en uitdagend proces. Waarbij de vraag vloek of zegen, een eigen antwoord krijgt.
Eén plaatje zegt meer dan duizend woorden. En toch hebben woorden ook zo hun betekenis.
Een mooie mix van beide fenomenen is video. Beeld, woorden en geluid. Samen vormen ze een intrigerend geheel.
En gelukkig geeft de breedbandigheid van het huidige internet en de diensten van bedrijven als Youtube ons nu de mogelijkheid daar op een geweldige manier gebruik van te maken. En gelukkig hoeven we ons daarin niet te beperken tot het niveau van candid camera. Het brengt ons ook verwondering. En gelukkig hoeven we niet naar de VS af te reizen om een unieke ontmoeting tussen Bill Gates en Steve Jobs te zien.
Twee giganten uit de digital age nu zichtbaar in de digital space. Ga naar http://allthingsd.com/ en kijk en luister naar de heren. Voor iedereen die ook maar een beetje wat heeft met technologie, een must. En je kan het hele interview ook nog downloaden om het op je ipod te zetten.
Allthingsd(igital) is de site waar de uitgever van The Wall Street Journal zijn nek uitsteekt om met nieuwe vormen van journalistiek te experimenteren, over technologie. (En er komen niet alleen grijze haren aan het woord, ook de oprichters van Youtube kan je in levende lijve bewonderen.)
Het is een mooi voorbeeld hoe vorm en inhoud dichter bij elkaar komen. En zo kunnen we onze persoonlijke dorst naar bewegend beeld laven aan nieuwe bronnen.
En zo prikkelen dit soort sites mijn verwondering. En tegelijkertijd realiseer ik me dat wat voor mij verwondering, voor mijn kinderen een vanzelfsprekendheid is. Als dat ook ook zo gaat voor organisaties, als mijn verwondering over de besturing van organisaties, voor mijn kinderen vanzelfsprekend wordt, is de toekomst zonder meer rooskleurig.
Het is mijn stellige overtuiging dat degenen die verantwoordelijk zijn voor het vormgeven van de organisatie waarin wij werken en ondernemen, iets kunnen leren van de echte vormgevers: architecten, industrieel ontwerpers, modeontwerpers, grafisch ontwerpers, enz.
Vormgevers weten een complex palet aan eisen om te zetten in iets heel tastbaars (een gebouw, een tafel, een broek, een advertentie). Maar goede ontwerpers doen meer. Zij zijn in staat om het praktische te combineren met het bijzondere, het interessante, het verrassende en soms het confronterende. Vitruvius, de Romeinse schrijver die een serie van tien boeken over bouwkunst schreef, beschouwde architectuur als de samensmelting van bruikbaarheid, stevigheid en schoonheid.
Zoals ontwerpers hun artefacten vormgeven, zo kunnen leiders van organisatie dus betekenisvolle organisaties vormgeven, die een samensmelting zijn van structuur, samenwerking en uitstraling. Want in die betekenis schuilt ook het bijzondere van Apple, Starbucks of Ikea.
Vormgeven is een manier van denken en doen. Eén die niet geleerd wordt in de bestaande instituten die zorgdragen voor de vorming en (bij-) scholing van de voormannen en –vrouwen van onze organisaties.En toch kan die manier van denken en doen nieuwe handvaten bieden om oplossingen te vinden die de eendimensionale oplossingen overstijgen en weer ruimte laten voor verwondering, spanning en schoonheid.
Die manier van denken en doen en de toepassingen daarvan op het vormgeven van organisaties heb ik management by design genoemd.
Soms schuilt er iets van onverwachte schoonheid en puurheid in het antwoord op een bijna achteloze vraag van een journalist. Het Financieele Dagblad had een interview met Jean-Paul Votron, de CEO van Fortis naar aanleiding van zijn road-show langs aandeelhouders. Een hele rits aan vragen en antwoorden. Van het 775 woorden tellende stuk zijn enkele woorden van een bijzondere betekenis.
De vraag was “Wat zijn de meest voorkomende vragen?” (van de aandeelhouders). En het antwoord luidde:
Werkt de strategie? Zijn de medewerkers gemotiveerd? Zijn de klanten tevreden? Hoe zit het met de winstvooruitzichten?
Ik vind het een heerlijk rijtje. Helder, simpel en het is de kern van ondernemen. Een helder beeld wat je wil en kan, medewerkers die er voor gaan, klanten die tevreden zijn met wat je levert en we verdienen er ook nog geld mee.
En als we deze vragen nu allemaal boven ons bed hangen en bij het slapen gaan even kijken wat we vandaag gedaan hebben aan de vier puntjes en als we bij het opstaan weer stil staan hoe we vandaag weer iets kunnen doen aan de vier pijlers, dan komt het wel goed.
Met dank aan meneer Votron voor zijn antwoord en het FD voor de vraag, samen goed voor 24 woorden van betekenis.
“Volgens mij het beste team in retail en commercieel bankieren in de wereld” aldus Frits Seegers, baas van een van de divisies van Barclays Bank, toen hij het in het FD van 8 maart over zijn management team had. Hij neemt de woorden ‘get the right people on the bus’ van Jim Collins, auteur van de management bestseller ‘Good to Great’, letterlijk.
In het kader van binnen=buiten illustreert Collins een van de knoppen waar je als manager aan kan draaien om te zorgen voor die sturing die jou als leider voor ogen staat. En Seegers is niet de enige die de kwaliteit van de medewerkers als een belangrijke knop ziet. Om bij Google te kunnen werken moet je wel van hele intelligente huize komen en slim zijn is dan ook het belangrijkste criterium. Bij Interpolis wordt goed gekeken of je in het team en de cultuur van het bedrijf past. (Blijft dat zo na de fusie met Achmea?). Bij Goldman Sachs moet je soms tientallen gesprekken voeren om te zien of je uit het goede investmentbankershout (heel hard werken en slim zijn, een mens van de wereld zijn, altijd klaar staan voor klanten en collega’s) gesneden bent, om de gelederen van deze bank te versterken en ook heel veel geld te kunnen verdienen.
Wat Seegers onder goed verstaat, blijft onduidelijk. Gaat het om de aardigste mensen, de mensen die het meeste geld verdienen voor de bank, de managers die de gelukkigste medewerkers hebben, de mensen die de meeste ervaring hebben, de mensen die de meeste uren klokken zonder te piepen of de mensen die Seegers naar zijn persoonlijke oordeel het beste vindt? In dat laatste geval zou je kunnen spreken van de mate waarin ze Seegers proof zijn. Het beste team scoort hoog op de Seegers-index. Benieuwd hoe de medewerkers van ABNAmro scoren als zij bij een fusie langs die index worden gelegd.
Volgens Seegers is zijn managementstijl heel simpel: “elke maand beter zijn dan de vorige.” Als het om de beurskoers gaat scoort ABNAmro niet best, de afgelopen jaren. Of is beter toch iets anders in zijn ogen, want wie koopt er nu losers? Ik kom er niet achter en dat brengt me tot de conclusie.
Het lijkt aardig zo’n kreet van het beste team en ‘the right people’. Maar alleen als je er als leider met je team betekenisvolle inhoud aan kan geven, wordt het echt boeiend en bindend.
De afgelopen jaren heb ik deze blog verrijkt met korte stukje over binnen=buiten. Op verschillende manieren heb ik de lezer aangespoord: denk na, blijf trouw aan jezelf, ben bijzonder en de klanten herkennen het, loop niet met de meute mee, wees creatief en consequent, geloof in het ongewone, blijf je verwonderen.
Dat alles in de overtuiging dat het helpt om een gezonde en duurzame organisatie te bouwen met mensen die daar met plezier werken en die dingen doen waar hun klanten blij van worden. In de praktijk blijkt toch dat veel leiders die boodschap an sich wel onderschrijven, maar er toch weinig naar handelen. Er ligt teveel op de bordjes en de cijfers moeten gehaald worden. Kortom aardig idee, maar nu even niet; ik moet een bedrijf managen.
Ik heb daar begrip voor. Je bent in business en er moet omzet gedraaid worden, er moet winst gemaakt worden, de investeringen moeten terugverdient worden en ultiem moet er rendement gemaakt worden op het eigen vermogen. Niks mis mee.
Maar als winst per aandeel en return on equity het doel zijn en je wilt en kunt geen tijd vrij maken om over de betekenis van je organisatie na te denken en er vorm aan te geven, waarom dan voortmodderen en doorploeteren? Er is immers een weg die snel tot resultaat leidt.
Kijk het kunstje af van de private equity investors. Die kopen een bedrijf voor 100 met 20 eigen geld (nou ja geld van pensioenfondsen) en 80 wordt geleend. Vervolgens is het focus op cash-flow, het werkkapitaal onder de loep, alle fratsen weg, verkoop van wat onderdelen en het vastgoed. Betaal het management goed (je hebt geen pottekijkers) en vervolgens verkoop je het zaakje voor 150 na drie jaar. Je betaalt de geldschieters hun lening met rente terug (zeg 100) en voilá die 20 eigen vermogen hebben een rendement gemaakt waar je echt blij van wordt.
Stop met ploeteren en geef je aandeelhouders waar ze recht op hebben. Bevrijd het kapitaal, leen geld en betaal ruimhartig dividend. En je hoeft geen zorgen meer te maken over omzet, kostprijsverlaging, IT, productiviteit, verloop, contracten, en medewerkers. En laat je vorstelijk belonen.
Of werkt het zo niet?
Dan moet je dus iets anders verzinnen om hetgeen je doet de moeite waard te laten zijn. Dus niet meer doormodderen, maar je tijd besteden aan de dingen die echt het verschil maken. En alle ballast over boord. In mijn blogs staan zat aanknopingspunten en ik zal niet na laten er nog veel aan toe te voegen.
Of werkt het zo wel?
Dan weet je wat je doen staan, bel een goede adviseur en een chique bank.
Het ligt in mijn mond om te roepen: heb je moed om te kiezen. Maar, gelukkig ligt het allemaal wat genuanceerder, toch?
Binnen=buiten gaat over de essentie van de besturing van organisaties, laveren tussen aandacht als de 'last frontier' en 'organisaties hebben zo hun betekenis'.
