skip to main |
skip to sidebar
Ik moest het even nakijken op internet; bestaat het bedrijf Sofon echt? De aanleiding was een aflevering van het feuilleton in het FD over de wederwaardigheden van Otto van der Tang, directeur en mede-eigenaar van het genoemde softwarebedrijf.
Daarin vertelt Otto dat hij een strategie heeft gemaakt. Maar toch met beide handen een hele goede opportunity grijpt, die niet in lijn is met de strategie. En hij vervolgens verzucht dat een klant die wil kopen het altijd wint van de strategie.
Toen ik dat las dacht ik, dit is een denkbeeldige case van de redactie van het FD om de lezer aan het denken te zetten. Even verwarrend als briljant. 
Maar ik werd wreed uit mijn droom gehaald door de werkelijkheid. Otto en zijn bedrijf bestaan echt.
En vervolgens blijft de vraag: is Otto een slimme ondernemer? Ik weet het antwoord maar ik zal het niet verklappen.
Wat ik wel wil verklappen is dat ik er spijt van heb dat ik op internet gekeken heb of het bedrijf echt bestaat. Graag had ik willen blijven geloven dat het feuilleton een fantastisch concept was om dilemma’s van ondernemingen tastbaar te maken. Met alle mogelijkheden voor dubbelzinnige grappen.
Hein Duijnstee
Op de site van de Financial Times is een serie video’s te zien met de titel ‘view from the top’. Elke week wordt een CEO door Crystia Freeland geïnterviewd naar aan leiding van de actualiteit. Een boeiende serie, om verschillende redenen.
Op de eerste plaats om wat deze CEO’s vertellen en hoe ze het vertellen. Allemaal zeer ingetogen en evenwichtig qua presentatie en inhoud. Niet oppervlakkig, maar wel ‘to the point’. Rustig pratend en serieus. Inhoudelijk getuigt het ook van de brede kijk die deze leiders op de zaken hebben. En het is aardig dat er als afsluiting een vaak verrassende voorspelling wordt gedaan. In welke mate het achteraf ge-edit is weet ik niet, maar het komt toch wel geloofwaardig en echt over op mij.
Op de tweede plaats is het boeiend omdat het een levend bewijs is dat vorm en inhoud van kranten in rap tempo aan het veranderen zijn. Niet alleen zijn al een tijdje nieuws, achtergronden en foto’s on-line te zien en na te zoeken, nu wordt ook video aan het palet toegevoegd. En dat is in dit geval echt een verrijking.
Wat verder opvalt is dat het qua vorm wel een beetje traditionele filmpjes zijn. En dat is een gemiste kans. Met zo’n concept en met zo’n inhoud zou een iets wat dynamischere vorm het geheel ten goede komen. Zit daar dan toch het statische krantenbloed het bewegende beeld in de weg? Qua vorm is het gewoon te saai en het strakke uniforme formaat laat te weinig ruimte voor de eigenheid van iedere CEO.
Of is dat toch de vorm die bij CEO’s hoort?
Ga kijken en oordeel zelf: www.ft.com.
Hein Duijnstee
Het Pallazo Grassi aan het Canal Grande in Venetië was in 1961 het decor voor een tentoonstelling van schilderijen van Lucio Fontana. Deze schilderijen maakte hij geïnspireerd door het intrigerende Venetië. De in 1899 geboren Fontana zocht naar nieuwe manieren om zich uit te drukken op het doek en dat leidde tot insnedes in zijn doeken, waardoor een nieuwe dimensie ontstond. In de Venetiaanse schilderijen maakte hij ook gebruik van Venetiaans glas en bracht hij met vingers structuur aan in de verf. Naar aanleiding van de tentoonstelling werd Fontana uitgenodigd om naar New York te komen. Daar, overweldigd door deze stad, ging Fontana op zoek naar nieuwe materialen om zijn ideeën in te verwezenlijken en in plaats van in het canvas, zette hij het mes in dunne platen metaal. Dit (hier door mij overgesimplificeerde) verhaal over zoeken naar nieuwe uitdrukkingsmogelijkheden en verder loskomen uit de conventies werd deze zomer met een prachtige tentoonstelling in de Peggy Guggenheim Foundation in Venetië verteld.
Ik word gefascineerd door de besturing van organisaties en hoe daarin organisaties steeds vanuit hun eigen ambities en creativiteit een eigen en onderscheidende weg kunnen zoeken en daarom vind ik dit soort zoektochten van kunstenaars bijzonder boeiend.
Dat besturingsperspectief maakt dat je op een andere manier kijkt naar dingen die je tegen komt. En zo viel mijn oog op een verhaal in het Financieele Dagblad over Robert Polet, die sinds een 2004 de voorzittershamer bij Gucci hanteert. Daarin vertelt hij dat hij na 20 jaar Unilever moest leren dat in het spel dat Gucci speelt, creativiteit alles bepaalt. In zijn optiek is het scheppen van een raamwerk waarin ruimte is voor alle creativiteit (die nodig is om ‘desirability’ te realiseren) hetgeen hij doet. En dat combineert hij met discipline. Kortom een verhaal van zoeken naar een juiste besturingsvorm, die past bij wat Gucci wil realiseren.
Nu is Gucci onderdeel van het conglomeraat PPR. Deze onderneming is opgericht en groot gemaakt door François Pinault. En niet alleen is deze man een groot ondernemer, hij is ook een groot verzamelaar van moderne na-oorlogse kunst. Afgelopen maanden was er een tentoonstelling van een gedeelte van zijn verzameling te zien. Onder de titel “Where are we going?” zag ik een keuze van werken die illustratief zijn van wat Pinault zo boeit in de kunst. Nu zijn de werken die Pinault in zijn collectie heeft niet de meest toegankelijke, maar hij zegt daar zelf over in de catalogus: ‘Living with artworks has led me to question myself more, to avoid being a prisoner of my convictions, to break with the comfort of habit. It also taught me to be more attentive to the evolution of the world’. En alleen al daarom is het de moeite waard om de tentoonstelling te bezoeken.
En het heeft mij geïnspireerd en gesterkt te blijven zoeken naar nieuwe samenhang, me te blijven verwonderen en dat te delen met bestuurders van organisaties.
Om de punten te verbinden: de tentoonstelling van Pinault huisde in hetzelfde gebouw waar 45 jaar eerder Fontana zijn Venetiaanse schilderijen liet zien: het Palazzo Grassi.
Daarom: bezoek Venetië en laat je inspireren.
Hein Duijnstee
Zonder versterking, authentiek, persoonlijk, ongekunsteld. Het zijn begrippen die ik wel kan waarderen. Niet meelopen met de laatste modegrillen, maar op zoek naar wat van blijvende betekenis is. In mijn blogs is dat duidelijk een thema. Vaak ben ik kritisch over zaken waar ik het gevoel heb dat het niet helemaal klopt. Daarom is het ook aardig als je uit onverwachte hoek iets opmerkt dat wel echt is en ook origineel.Wat heeft muziek met wijn te maken? Volgens de wijnmakers van Weingut Kreuzberg uit het wijngebied de Ahr in Duitsland is dat het begrip ‘unplugged’. Onderstaand kaartje dat zij aan de flessen van hun ‘spaetburgunder’ hangen, maakt duidelijk wat ze bedoelen.
Heel bijzonder en het inspireert mij! Ik vind het een mooie en originele parallel die deze wijnproducent gebruikt. Henkjan Smits (die van Idols en zomergasten) heeft het over de X-factor.
Dit heeft wat mij betreft de X-factor. En dat geldt niet alleen voor de prachtige tekst, maar zeker ook voor de wijn.
Proost!
Hein Duijnstee
In 1966 verscheen het boek ‘Complexity and Contradictions in Architecture’ van de Amerikaanse architect Robert Venturi. Daarin verwierp hij de tot simpelheid verworden moderne architectuur. Die was uitsluitend gericht op functionaliteit en Venturi liet zien dat er meer in de wereld was dan dozen van glas en beton. En daarmee was het postmodernisme geboren en zijn architecten inderdaad met een breder palet aan concepten en vormen gaan ontwerpen. 
In het bedrijfsleven staan we nu wellicht ook voor zo’n breekpunt. Het oude denken waarin alleen aandeelhouderswaarde, grootte en efficiëntie voorop staan, staat ter discussie en authenticiteit, creativiteit en betrokkenheid krijgen steeds meer betekenis. Het zakenblad Fortune, toch een icoon van de corporate wereld met hun befaamde Fotune 500, heeft het over ‘the new rules’. Een paar van de nieuwe regels ter illustratie: ‘hire passionate people’, ‘admire my soul’ en ‘find a niche, create something new’. En misschien dat het voor ons in Europa wat minder zwart-wit is, er is toch een kentering gaande. De twee Nederlandse banken die hun IT ge-outsourced hebben (ABN en ING) blijken nu het slechts te scoren van de vier zakenbanken in Nederland als het gaat om klanttevredenheid, zo bleek uit een artikel in het Financieel Dagblad.
Nu is het zo dat het boek van Venturi er niet direct toe leidde dat onze gebouwde omgeving er met stappen op vooruit ging of dat er geen betonnen dozen meer werden gebouwd. De weg van idee naar werkelijkheid is weerbarstig.
In het bedrijfsleven evenzo. Er zijn veel nieuwe geluiden, maar tegelijkertijd zijn de huidige hoge priesters van de aandeelhouderswaarde, private investors, op het hoogte punt van hun macht. Bovendien zijn een aantal oude wetmatigheden helemaal zo gek nog niet: zorgvuldig omspringen met toevertrouwde middelen en benutten van schaal.
Tegelijkertijd wordt met die weerbarstigheid ook de kracht van het begrip ‘complexiteit en tegenstrijdigheden’ duidelijk. Venturi liet zien dat er meer waarden in de architectuur waren dan alleen functionaliteit. Je kan de wereld niet simplistisch bezien. Ook de klassieke vormentaal van bijvoorbeeld Palladio en historisch en lokale architectuur zijn van enorme waarde. De werkelijkheid is niet alleen complex en tegenstrijdig, maar er mee weten om te gaan en een andere architectuur realiseren, vergt meer dan simpele regeltjes. Dan gaat het om het omarmen van tegenstrijdigheden en het kiezen van een eigen weg.
Zo ook in de besturing van organisaties: er komt zicht op zaken die voorheen minder aandacht kregen: intrinsieke kwaliteit, innovatie, duurzaamheid, creativiteit, klantgerichtheid, passie. Maar met die nieuwe en soms complexe waarden heb je niet alleen te maken met nieuwe knoppen om aan te draaien, maar het zijn ook knoppen die om een fijnzinnige afstelling vragen of knoppen die tegenstrijdige effecten kunnen hebben. Het is geen kwestie meer van aan of uit zetten. Het wordt allemaal wat complexer.
Tegelijkertijd zou het ook zo kunnen zijn dat het leiden van een organisatie interessanter en boeiender wordt. Die complexiteit en tegenstrijdigheden in waarden en in besturing geven juist de mogelijkheid iets onderscheidends neer te zetten. Helderheid en eenvoud worden echt zichtbaar en krijgen betekenis. Er ontstaan organisaties die de moeite waard zijn. In plaats van eindeloos eenvormig grijs beton, een rijke schakering aan vorm en kleur. En met dank aan Venturi.
Hein Duijnstee
Het is alweer een tijdje geleden dat wijze mannen op zoek gingen naar een manier om onedele metalen om te zetten in goud. Inmiddels weten we dat dat eigenlijk niet gaat. Het is nu nog een dagelijkse praktijk dat wijze mannen op zoek gaan naar een manier om van een onedel bedrijf een bedrijf van goud te maken. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw waren het de heren Waterman en Peters die met hun boek ‘In search of excellence’ ons de bezwerende formules, zoals ‘a bias for action’ of ‘stick to the knitting’, toevertrouwden. Aan het begin van deze eeuw is het Jim Collins die zijn zoektocht naar goud documenteerde in ‘Good to Great’. En er zijn inmiddels meer dan twee miljoen exemplaren van zijn alchemistengids verkocht. En ra-ra: weer zeven inzichten. Met als meest geciteerd adagium ‘get the right people on the bus’, in het midden latend wat nu goede mensen zijn. Die puzzel werd even niet opgelost door onze Jim.Nu zijn deze leermeesters van het goud individuen. Met een scherpe pen, maar ongeorganiseerd. Maar de business van de business alchemisten wordt big business. Eén van de grootste adviseurs ter wereld heeft nu ook de weg naar het goud onderzocht en laat dat iedereen weten met gelikte advertenties: huur ons van Accenture in, want wij hebben het geheim van het goud maken ontdekt. ‘How great compagnies outperform their rivals’ heet het nu.
Maar beste lezers, laat u niet van de wijs brengen. Er is geen formule!Onderzoek en lees veel. Probeer uit wat werkt en wat niet werkt. Maak uw leercurve zo kort en stijl mogelijk, maar er is geen magie.
De man die Intel groot maakte, Andy Grove (ja, die van ‘only the paranoid survive’), wist en weet dat als geen ander en zijn verhaal over vallen en opstaan in zijn eigen ontdekkingsreis door management, zoals vorig jaar beschreven in Fortune, is buitengewoon boeiend leesvoer. De heer Grove heeft zelf ontdekt wat werkte en niet werkte voor hem als baas van Intel. En zijn kwaliteit is dat hij daarover nadacht en zich altijd af vroeg wat hij van zijn ervaringen kon leren. Dus geen magische formules of zeven heilige inzichten.
Dus: bestuurders van organisaties, als u zich nog eens afvraagt hoe u goud kunt maken van uw organisatie, doe wat IBM al weer jaren geleden propageerde: THINK!
Hein Duijnstee
Volgens Victoria Medvec van de Kellogg business school hebben mensen als zij bij elkaar zitten de neiging bevestigingen te zoeken van wat iedereen eigenlijk al weet. Je zou kunnen zeggen dat polderen blijkbaar niet alleen een neiging is van Nederlanders, maar dat meer mensen daar last van hebben.
Nu ga ik er gemakshalve maar even vanuit dat wat professor Medvec zegt gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek en dat ik kan vertrouwen op mijn secundaire bron (The Economist). En dan komen er interessante beelden boven als het gaat om de besturing van organisaties.
Eén van de consequenties van de waarneming is dat als organisaties willen innoveren ze voorzichtig moeten zijn om dat in te grote groepen te doen. Henri Ford wist dat eigenlijk ook al. Hij zei dat als hij consumenten had gevraagd naar hun wensen rondom vervoer, zij om een sneller en sterker paard hadden gevraagd en niet om een T-Ford. Daarom dat management experts soms pleiten voor een ‘white space’. Een (vrij-)plaats buiten de normale structuur van een onderneming om juist bijzondere en creatieve ideeën tot nieuwe producten te laten uitgroeien, zonder dat zij al bij voorbaat door de grootste gemene deler (die soms erg klein is) als onmogelijk en ondoordacht van tafel worden geveegd. Herkenbaar?
Maar als die white space er is in een organisatie, wat doen dan die medewerkers die niet in de white space zitten? Die innoveren niet? Die convergeren naar de grijze massa en schakelen hun eigen grijze massa uit? Dat kan toch onmogelijk de bedoeling zijn, nu alle grenzen wegvallen en China wel alles wil produceren wat er te produceren valt en India alles kan gaan bedenken wat er te bedenken is.
Wat te doen als verantwoordelijke voor de vormgeving van een vernieuwende organisatie? Het hele bedrijf op de schop? Een brede cultuurverandering? Maar waar naar toe dan? IBM heeft met een wereldwijde chatsessie onder haar medewerkers in 72 uur haar drie kernwaardes ontdekt. ‘Dedication to every client’s succes’, ‘innovation that matters for our company and for the world’ en ‘trust and personal responsibility in all relationships’ moeten de leidraad vormen voor een moderne organisatie. Althans volgens de werknemers van IBM. Fantastisch, maar win je hier de oorlog mee? Mevrouw Medved heeft gelijk. Het elkaar bevestigen, ook met moderne middelen, leidt tot niets.
Hebben we hier dan te maken met de catch22 van de eeuw? We hebben grote organisaties (massa en specialisatie) nodig om economische waarde en welzijn te creëren (Mittal, E-on als recente voorbeelden) en diezelfde massa is tegelijkertijd de dood in de pot als het gaat om creativiteit en vernieuwing.
Of is er hoop en is er slechts sprake van een paradox? U mag het zeggen, maar er niet met anderen over praten!
Hein Duijnstee
De verbijstering is inmiddels wat geluwd. Verbijstering over wat me overkomen is bij de afhandeling van een schade aan mijn auto door Ohra. Het probleem zit niet in de dekking of de initiële service. Dat is geen probleem. De verbijstering zit in het feit dat je als klant volkomen onnodig geconfronteerd wordt met een logica van de verzekeraar, die diametraal tegenover die van de klant staat. Een logica die geen materiele betekenis heeft (niemand wordt er slechter of beter van), maar voortkomt uit verzekeraarsblindheid. Ik zal u niet met de details vermoeien, maar het ging om het voorschieten van een eigen risico.
Gesundenes Volksempfinden karakteriseert verzekeraars op zijn best als bureaucratisch en klantonvriendelijk en op zijn slechts als onbetrouwbare zakkenvullers. Interpolis geeft met glashelder stevig tegengas. En Ohra beeldt in haar commercial de tenenkrommende frustratie uit over een man achter glas die niet gewoon de verloren knuffel teruggeeft, maar de moeder van het verdrietige kind een formulier laat invullen.
Ohra is zich bewust van de reputatie van verzekeraars en wil het beter doen. Ik ben ook uitermate tevreden over de verkoopkant van het bedrijf. En er is, denk ik, ook een zeker bewustzijn dat juist een claim een kans is om te bewijzen dat de klant hen dierbaar is.
Maar in mijn geval ging er iets mis.
Binnen en buiten lieten zich van hun meest verschillende kant zien. Buiten zeggen dat je niet gedraagt zoals die enge man achter glas en het dan juist wel doen. Werkelijk, het ging om de logica van het formulier tegen de logica van het gewoon regelen. Erger kan bijna niet. Ontsteltenis, woede, teleurstelling, verbijstering wisselde zich in snel tempo af. Gelukkig doet tijd veel.
Komt het nog goed tussen mij en Ohra?
Ik denk het wel.
Eigenlijk moet de verantwoordelijke manager op de televisie zijn excuses aanbieden, in huilen uitbarsten zoals Japanse directeuren dat zo goed kunnen als zij iets gedaan hebben waarvoor zij zich toch heel diep schamen en publiekelijk zijn functie neerleggen. En de CEO van Aviva, de moeder van Ohra en Delta Lloyd, verbiedt per decreet de exploitatie, op welke wijze dan ook, van deze knieval voor de logica van de klant.
Dat zal wel niet gebeuren. Maar de directie van Ohra krijgt wel een afschrift van deze posting.
Het gaat ook niet om een enorm onrecht. Het is één van de vele incidenten die bewijzen dat deze blog bestaansrecht heeft en dat er nog veel te doen is.
Hein Duijnstee
