skip to main |
skip to sidebar
Eén van de consequenties van het gebruik van Internet werd gisteren heel duidelijk. Het Financieele Dagblad kopte: 'particulier uitgekiend in zijn 'cash management''. Dat kost de Rabobank 50 miljoen euro aan extra rente doordat partikulieren hun rol als treasurer met verve spelen.
Zuur van die 50 miljoen, maar ik zou zeggen 'de vlag uit'. Een heugelijk feit. Internet werkt dus. Transparantie voor de klant en hij maakt er gebruik van. Super toch.
Of toch niet zo super. Een slimme klant, dat gaat geld kosten.
Daarmee kom ik bij een vrij essentiele vraag: Verdien je nou meer aan 'domme' klanten of aan 'slimme' klanten?
De weer opgelaaide discussie over de provisie van het intermediair laat het zien. Er blijft iets hangen van als de klant het niet weet, dan kunnen we er als intermediair goed aan blijven verdienen. En uit het verhaal in het FD, kwam de indruk naar voren dat de Rabobank ook niet zo blij was.
Er gaat een verhaal over de industrieel Regout (van het aardewerk uit Maastricht) die tegen de bisschop van Luik over zijn arbeiders zei: Houd jij ze dom, houd ik ze arm. Dat is één manier van kijken.
Een andere manier is dat je leuker en leukere zaken kan doen met klanten met kennis van zaken. Ooit een fles Latour verkocht aan een bierdrinker? Ooit een nieuwe BMW verkocht aan iemand die het spoorboekje uit zijn hoofd kent? Blijft lastig. Alex, de online broker, zet met haar Academy een nieuwe trend. Leid je klanten op en je verkoopt.
Het is dus een kwestie van plaatsbepaling: ik moet mijn kennis en ervaring vooral niet delen met mijn klanten of ik doe er veel aan om de deskundigheid van mijn klanten te vergroten.
Het antwoord op deze fundamentele vraag hoe je tegen je klanten aan kijkt, heeft grote impact op de cultuur en manier van doen van je organisatie. Als je gelooft in mondige, zelfbewuste, nadenkende, initiatiefvolle, resultaatgerichte medewerkers, dan zal je dat uiteindelijk ook bij je klanten belangrijk vinden en dus gaan stimuleren. En als je je klanten liever 'dom' houdt, hoe kijk je dan tegen je medewerkers aan en wat mag je dan uiteindelijk van ze verwachten?
In die zin denk ik dat een bedrijf de klanten krijgt die het verdient.
Recent heeft Unilever aangekondigd dat vanaf 1 april haar organisatiestruktuur wordt aangepast. De tweehoofdige leiding verdwijnt samen met een hele besturingslaag van directeuren. Daarvoor in de plaats komt één CEO met drie executives die ieder een stuk van de wereld onder zich krijgen (de bekende geografische verdeling), aangevuld met twee productgerichte executives, één voor voeding en één voor zeep. (dat laatste is misschien wel een simplistische weergave want er vallen wasmiddelen, shampo's en andere personal care zaken onder, maar voor het verhaal is het wel makkelijk). Tenslotte zitten er een financiele man en een personeelsman in het executive team, de functionele focus.
Zo'n bericht lees ik met meer dan normale aandacht en ik vraag me dan af welke betekenis deze verandering nu heeft. Ik heb het persbericht van Unilever gelezen en de berichten in verschillende kranten, maar ik blijf met een aantal vragen zitten.
Hoe hebben ze nu de verantwoordelijkheden verdeeld binnen dat team? Wie gaat er nu over de ijsjes in Europa? Wie beslist er nu of er meer marketing dollars aan de voedingsmerken of aan de personal care moet worden uitgegeven?
En wat zegt dit over hoe men aankijkt naar de waardecreatie binnen het bedrijf? Is dit de ultieme vertaling van de strategie in de organisatie? En wat is dan het essentiele mechanisme?
Een laatste vraag die mij opkomt is wat de klant nu gaat merken van deze organisatieverandering. Toch niet onbelangrijk met tegenvallende omzet. Toen Unilever het aantal merken terugbracht, was dat wel duidelijk. Zeeuws Meisje komt weer terug en AXE is nu wereldwijd in staat om mannen onweerstaanbaar te maken voor vrouwen. Maar wat betekent de huidige verandering naar buiten toe?
Ik kom uit de berichten toch niet veel verder dan dat Unilever het simpeler en directer wil maken. Dat is een lovenswaardig streven, maar niet genoeg in mijn optiek. Organisaties hebben zo hun betekenis en die lijkt nu bij Unilever gericht te zijn op aandeelhouders (de analysten) en niet op de klant.
Om de boel toch wat richting te geven stel ik voor een aandachts executive te benoemen. Die wordt dan afgerekend op klantbehoud. Voor alle klanten in de hele wereld. En dan gaat het dak eraf in Rotterdam, dat weet ik zeker.
Met die vraag blijf je achter als het verhaal over Linux Inc. in business week leest.
Want op de keper beschouwd is Linux geen bedrijf. Er zijn geen aandeelhouders. Geen hoofdkantoor (of het zou het huis van Linus Torvalds moeten zijn). Er is geen organisatiestructuur. Er is geen rechtsvorm. Geen directie. En strikt genomen is er niet eens een product dat je kan kopen.
Linux is een samenwerkingsverband van gelijkgestemde computerprogrammeurs die met elkaar een stuk software maken dat de kern vormt van het operating systeem, met de naam Linux, dat op steeds meer bedrijfscomputers draait (markaandeel van 25%).
Geen bedrijf en toch is Linux een bekend merk met een heuse mascotte. En het wordt gezien als een levensvatbaar antwoord op het almachtige Microsoft.
Linux is het prototype van een virtuele netwerkorganisatie. Een kern van gelijkgestemden die richting geven, ondersteund door duizenden programmeurs over de gehele wereld die geen formele relatie met de (niet bestaande) organisatie hebben. Geen hierarchie, wat telt is de kwaliteit van de bijdrage. Het geheel wordt gesteund door bedrijven zoals IBM en HP en distributeurs. Met het internet als het bindende platform voor de communicatie en samenwerking.
Linux is een nieuwe zakelijke soort.
Linux Inc op de voorpagina van business week
En het werkt.
Het fenomeen laat mij mezelf wel weer een aantal vragen stellen.
Hoezo strategie? Wat is de rol van de leider? Wat is de betekenis van formele structuur? Wat is nu het bindende binnen, dat maakt dat het buiten het monopolie van Microsoft succesvol aanvecht? Waarom mislukte The Vision Web, de eerste echte Nederlands netwerkorganisatie?
Voor mijzelf is Linux een symbool van de gedachte dat naast het DNA en de biotoop van een organisatie (zie andere posting) ook het het grotere geheel van belang is, het ecosysteem van de bedrijvigheid. En daar geldt blijkbaar net als in natuur dat diversiteit een teken van gezondheid is.
Dus laten we stoppen met copieren (dat leidt tot ongezonde monocultuur) en een eigen weg volgen om zo een bijdrage te leveren aan econodiversiteit. Met of zonder het intrument bedrijf. Want wat een bedrijf is, is geen vraag meer.
Het artikel in business week kan je helaas on-line alleen lezen als je abonnee bent. Toch de link
Het succes van binnen
Ik las deze week een artikel in de Economist over het beroemde Cirque du Soleil. Daaruit wil ik graag het volgende citeren: "Indeed, the secret to the Cirque's success, says Tom DeLong, a professor at Harvard Business School, is it focus on staff, not on the audience - a striking creed at time when most firms stress that customer is king"
De focus op binnen is het succes buiten: vorige jaar was de omzet van het Cirque du Soleil $550 m en meer dan 7 miljoen mensen over de hele wereld bezochten een van de voorstellingen van dit circus met 3500 medewerkers.
