In het kader van binnen=buiten illustreert Collins een van de knoppen waar je als manager aan kan draaien om te zorgen voor die sturing die jou als leider voor ogen staat. En Seegers is niet de enige die de kwaliteit van de medewerkers als een belangrijke knop ziet. Om bij Google te kunnen werken moet je wel van hele intelligente huize komen en slim zijn is dan ook het belangrijkste criterium. Bij Interpolis wordt goed gekeken of je in het team en de cultuur van het bedrijf past. (Blijft dat zo na de fusie met Achmea?). Bij Goldman Sachs moet je soms tientallen gesprekken voeren om te zien of je uit het goede investmentbankershout (heel hard werken en slim zijn, een mens van de wereld zijn, altijd klaar staan voor klanten en collega’s) gesneden bent, om de gelederen van deze bank te versterken en ook heel veel geld te kunnen verdienen.
Wat Seegers onder goed verstaat, blijft onduidelijk. Gaat het om de aardigste mensen, de mensen die het meeste geld verdienen voor de bank, de managers die de gelukkigste medewerkers hebben, de mensen die de meeste ervaring hebben, de mensen die de meeste uren klokken zonder te piepen of de mensen die Seegers naar zijn persoonlijke oordeel het beste vindt? In dat laatste geval zou je kunnen spreken van de mate waarin ze Seegers proof zijn. Het beste team scoort hoog op de Seegers-index. Benieuwd hoe de medewerkers van ABNAmro scoren als zij bij een fusie langs die index worden gelegd.
Volgens Seegers is zijn managementstijl heel simpel: “elke maand beter zijn dan de vorige.” Als het om de beurskoers gaat scoort ABNAmro niet best, de afgelopen jaren. Of is beter toch iets anders in zijn ogen, want wie koopt er nu losers? Ik kom er niet achter en dat brengt me tot de conclusie.
Het lijkt aardig zo’n kreet van het beste team en ‘the right people’. Maar alleen als je er als leider met je team betekenisvolle inhoud aan kan geven, wordt het echt boeiend en bindend.
Hein Duijnstee
