Als je naar de website van mecanoo gaat, een van Nederlands toonaangevende architectenbureaus, kan je lezen over ‘schoonheid als noodzaak’. De ontwerpen van dit bureau onder leiding van Francine Houben, getuigen hier ook van. Dat een architect zich uitspreekt voor schoonheid lijkt misschien niet zo opmerkelijk, maar is het wel, getuige de vele lelijkheid in de gebouwde omgeving.
Nu zijn er gelukkig meer voorbeelden waarbij schoonheid nadrukkelijk paramater in het ontwerpen is. Apple weet schoonheid tot meerwaarde van haar producten te laten zijn. Ikea en de Hema doen op hun manier ook hun best, zij het minder uitgesproken. De oude guldenbiljetten waren ook meer dan een moeilijk na te maken waardepapier.
Schoonheid is nog geen gemeengoed maar we herkennen en erkennen de waarde van mooie producten. En in toenemende mate wordt design en ontwerpdenken belangrijk bij de het ontwikkelen van producten.
Maar die noodzaak van schoonheid is nog niet doorgedrongen tot het denken over management. Waarom zou een organisatie niet meer mogen zijn dan een nuttige verzameling van mensen en middelen. Sterker nog, moet het dat niet zijn? En zou schoonheid dan geen aardig woord zijn.
Met die vraag voor ogen heb ik samen met Ingrid Driessen op 18 september 2008 een rondetafelgesprek georganiseerd op uitnodiging van mindz, een social network van professionals en managers.
En het bleek toch wel een schot in de roos. Niet meteen, maar na verloop van tijd. Als je grip krijgt op begrip schoonheid, dan wordt het plotseling toch ook relevant als organiserend principe, als leidraad bij het kijken naar organisatievraagstukken.
In het rondetafelgesprek werden de verschillende aspecten van schoonheid onderzocht. De volgende kernwoorden kwamen daarbij langs:
Als je deze begrippen en karakteristieken tegen organisaties aanhoudt, zoals wij deden, ontstaat er een boeiend beeld. Dan krijgt schoonheid, al moet je er in eerste instantie nadrukkelijk om vragen, plotseling relevantie voor managers en organisatie-denkers. Dan komt ook aan de orde dat je eigen beelden en referentiekaders een belangrijk onderdeel zijn van je beoordeling over wat van schoonheid getuigt en wat niet.
Dan wordt ook duidelijk dat we veel lelijks zien in organisaties. Wat we al aanvoelden, wordt nu benoembaar. Gewoon simpel in termen van mooi en lelijk. Wat een opluchting dat het ook zo simpel kan zijn.
Die middag leidde dat bij de een tot een ontnuchterend beeld van de enorme hoeveelheid lelijkheid. En worden keuzes ook weer helder. De ander zag de uitdaging die lelijkheid niet meer te accepteren en er iets anders moois voor in de plaats te zetten.
De rondetafel heeft de eerste stappen gezet in een ontdekkingsreis. De inzichten van de deelnemers zijn weer kristalatiekernen voor een verdere ontwikkeling in het op andere manieren kijken naar en het vormgeven van organisaties.
De gezamenlijke uitdaging is, na afloop van de inspirerende middag, te zien of we een pilot kunnen verzinnen om het belang van schoonheid te bewijzen en in organisatorische zin iets neer te zetten dat ontegenzeggelijk schoonheid en daarmee waarde heeft. Wordt vervolgt.
Hein Duijnstee
dinsdag, augustus 26, 2008
Creativiteit is de wonderolie voor overleven in de maalstroom van (dreigende) recessie en verschuivingen in de mondiale economische krachten. Creativiteit leidt tot oplossingen die niet voor de hand liggen, het biedt nieuwe perspectieven voor heikele kwesties. Bovendien geeft het uiting kunnen geven aan creativiteit ook nog een goed gevoel, voldoening en soms zelfs euforie. Waar creativiteit een plaats heeft, wordt succesvol en met plezier gewerkt.
Met deze zegeningen van creativiteit is het geen wonder dat het Financieele Dagblad dat fenomeen onderzocht samen met het adviesbureau Trompenaars Hampden Turner. Uit de resultaten blijkt helaas dat we creatiever denken te zijn dan dat we werkelijk zijn.
En daar schuilt de paradox. Juist de omstandigheden en de omgeving waarin creativiteit gedijen, zoals vrijheid, een zekere mate van chaos en onvoorspelbaarheid, veiligheid, ruimte voor experiment, juist die omstandigheden worden door gangbare normen in het besturen van organisatie minder gewaardeerd. Voorspelbaarheid en risicobeheersing zijn de heilige gralen van het management en worden door de respondenten in het onderzoek ook als waardevol gezien (dus vandaar die lagere werkelijke creativiteit). Uit het zeer lezenswaardige artikel over Het Grote Creativiteitsonderzoek blijkt maar weer eens te meer (FD 26-8-2008) de paradox tussen beheersbaarheid en creativiteit in organisaties.
Maar is het woord paradox wel goed? Het veronderstelt een schijnbare tegenstelling, een waarmee we het mee moeten doen. Is er wel sprake van een onvermijdelijke evenwicht tussen creativiteit en controle ? Sterker nog, gaat het wel om een dilemma waar we mee moeten (leren) leven?
Kortom, een postmoderne opvatting waarin we niet kiezen, waarin we zinvolle compromissen sluiten en het onverenigbare toch zullen moeten verenigen? Is dit zoals Marissa Mayer, het innovatie-orakel bij Google het noemt: “a healthy disrespect for the impossible”?
Of maken we toch een denkfout als we dat accepteren. Diezelfde mevrouw Mayer was overigens ook aanwezig bij een bijeenkomst van de MLab, een denktank onderleiding van management guru en bestsellerschrijver Gary Hammel. Onder het mom van “inventing the future of management” werd hier met de crème de la crème van management denken aan een staaltje ‘renegade thinking’ gedaan, om de contouren van management 2.0 te ontdekken. In het verslag van de bijeenkomst goede ideeën en voornemens, zoals, om maar een kleine bloemlezing te geven: ‘fully operationalise the ideas of community and citizenship’, ‘seek orientation in a higher and broader purpose’, ‘increase trust and reduce fear’, ‘enable communities of passion’ en ‘humanise (the language of) business’. Voor meer: www.managementlab.org
Ik geloof niet zo in de paradox van vrijheid in gebondenheid omdat het geen paradox is, maar capitulatie. In dat opzicht is Management 2.0 is wel een aardig initiatief van een stevig kaliber, maar wat modieus in zijn analogie naar Web 2.0. En het lijkt wel een logisch vervolg op versie 1. Dat is toch nog wat voorzichtig.
Gewoon het gezonde verstand gebruiken en je gevoel een plaats geven. Doen waarin je gelooft en dan de teugels maar laten vieren. En de weg niet afsteken met vrijheid èn controle. Dat is misschien geen revolutionair idee, maar des te revolutionairder in zijn consequenties.
Succes trekt belangstelling. En dat geldt ook voor Apple, het Amerikaanse bedrijf van de Mac, de iPod, de gehypte iPhone en van iTunes. Apple, 10 geleden bijna ten dode opgeschreven totdat oprichter Stevs Jobs weer terugkeerde. En het gaat weer goed met Apple, inmiddels hebben ze 70% van de markt voor MP3 spelers in handen, zijn er meer dan 4 miljard liedjes via Apple gedownload en is het marktaandeel in de operating systemen gestegen van 3 naar 6 procent.
Geen wonder dan ook dat het bedrijf regelmatig in de kijker staat bij de internationale zakelijke pers. In Fortune Magazine van 17 maart staat Apple op de eerste plaats van de meest bewonderde bedrijven in de wereld. Nu lijkt dat op zich niets bijzonders dat we willen leren van het succes, maar de paradox schuilt er bij Apple in dat alles dat in managementland als ‘common sense’ wordt gezien, met voeten wordt getreden. Zowel de artikelen in Fortune als in Wired Magazine, de bijbel van Silicon Valley, laten wat mooie staaltjes van dit eigenwijze gedrag zien.
Enkele voorbeelden: waar het nu mode is transparant te zijn, je klanten mee te laten denken over de toekomst, is Apple zeer geheimzinig over zijn productlanceringen. Waar klant- en markt onderzoek een veel gebruikt tool is om te zien of producten en diensten kunnen aanslaan, zegt Steve Jobs “We do no market research. We just want tot make great products”. Waar management zich ontwikkelt van scientific management tot servant leiderschap, is de van tijd tot tijd tirannieke managementstijl van meneer Jobs berucht en bemoeit hij zich met de kleinste details (zoals het aantal schroeven in de achterkant van de MacBook).
Het lijkt erop dat de onorthodoxe aanpak en een die lijnrecht staat op wat gangbaar is, succes heeft in de zin van geld en roem.
Ik ben een grote fan van Apple juist ook vanwege de comprisloze vormgeving van hard- en software. En Steve Jobs inspireert met productintroducties en een memorable toespraak aan de Stanford universiteit, met de slotwoorden "Stay Hungry. Stay Foolish". En tegelijkertijd ben ik ook voor open platformen (Apple is zo gesloten als een ommuurde kloostertuin) en transparantie en openheid.
Ingewikkeld. Ja, op het eerste gezicht wel. Wat moet je hiermee, met deze tegenstelling? Hoe kan je fan zijn van iets dat zo indruist tegen sommige dingen waar je toch in gelooft?
Maar tegelijkertijd zit in die ingewikkeldheid juist het boeiende. De wereld is dus niet zwart-wit en al evenmin voorspelbaar of altijd even logisch. En we kunnen als managers, als meesters in beheersbaarheid, dat vervelend vinden en weg willen poetsen of we kunnen als managers, als meesters van creativiteit, deze paradoxen koesteren en ervan genieten.
Je bent jong en je wilt wat. De ratrace van het zakenleven is jouw wereld. Daar hoort ook een Master in Business Administration bij. En de opleiding waarmee je de drie felbegeerde letters achter je naam mag zetten, kan je winnen. Bij het Financieele Dagbald in samenwerking met business universiteit Nyenrode en linkedin.
Tot zover niets aan de hand.
Totdat dit gegeven in handen komt van een advertentiemaker. Die maakt er het volgende van (advertentie op 15-2 in de zakenkrant van Nederland):
Het is een beeld waarin de winnaar stoer en meedogenloos is. Hij gaat over letterlijk over lijken. En daar gaat het mis.Mis omdat je blijkbaar om als managers te slagen, je een slagveld moet achterlaten. Natuurlijk kent een wedstrijd één winnaar en vele verliezers, maar dat zo te verbeelden is toch wel een beetje veel te kort door de bocht. Waar is het dienend leiderschap, waar is het stimuleren van innovatie, waar is het vertrouwen, waar is het bouwen aan betrouwbare merken, waar is het maatschappelijk verantwoord ondernemen? Toch ook thema’s die volop aan de orde komen in het FD en in het curriculum van Nyenrode.
Hier heeft slimme communicatie het onderspit gedolven en heeft dom effectbejag het pleit gewonnen.
En dan de tweede misser, die nog veel dommer is. Het gebruikte beeld is duidelijk geïnspireerd door dit beeld:
‘La Liberté guidant le peuple’ is de titel van dit schilderij uit 1830 van Eugène Delacroix. De titel zegt alles. Het gaat om de vrijheid, de bevrijding uit rechteloosheid en tirani. Het is een romantische verbeelding, een allegorie.
Het beeld wordt in de advertentie letterlijk gebruikt. Niet al te slim.
Maar het vervolgens misbruiken om er iets mee te suggereren dat haaks staat op de boodschap van het oorspronkelijke kunstwerk getuigd van weinig intelligentie, van een totaal begrek aan historisch besef en van buitengewoon weinig goede smaak.
Nyenrode heeft het veelbetekende woord universiteit aan zijn naam toegevoegd. Is dit het begin van het einde?
Hopelijk wordt er iemand wakker, want met deze communicatie gaan we geen managers maken die ons leiden naar meer vrijheid, meer welvaart en meer welzijn. Laat staan een inspirerende werkomgeving.
Op 11 december vierde het Financieel Dagblad een feestje met op het podium Wijers, Balkende, een Indiër, twee Chinezen en Nederlander die al veertig jaar in de VS woont. Over de opkomende markten en wat eraan te doen. Halverwege de middag ook nog een geopolitiek verhaal met veel plaatjes van Nederlands enige star architect, Rem Koolhaas.
In de zaal zaten voornamelijk pakken met grijzende haren.
Nu kan je verschillende dingen zien tijdens deze bijeenkomst. Zo is men het er roerend over eens dat global trade, de opkomende marketen en buitenlandse staatsfondsen erbij gewoon bij horen. Dat is geen bedreiging, dat is een kans. Maar dat had je ook niet anders verwacht in zo’n setting.
China en India zijn niet alleen dichtbij, ze komen ook dichtbij. Dat ervaar je zo’n middag. En als er net zoveel gelachen wordt als op het podium dan krijgt Rem Koolhaas meteen zijn zin, namelijk alleen door heel veel met elkaar te praten krijg je begrip. Dan is het niet het vingertje (van de dominee), maar de dialoog die voor een verdere verspreiding van onze democratische waarden zorgt. Er moet gewoon meer geluld worden. De bonte stoet van Europese landen die elkaar 60 jaar geleden nog naar het leven stonden, treden nu in harmonie op. En daar wordt nog steeds heel veel gepraat. Europa is wijze les en een bron van inspiratie.
En misschien is het ook zo in de wereld binnen onze organisaties. Er moet gewoon meer geluld worden. Elkaar leren begrijpen, complexiteit niet uit de weg gaan, weten om te gaan met tegenstrijdigheden en spagaten, weten dat er zonder wrijving geen glans is, allemaal draagt het bij tot meer samenwerking en uiteindelijk tot resultaat. Niet de focus van het dwingende resultaat maar de-goed-en-veel-met-elkaar-omgaan focus. En als iemand zeg dat dat teveel tijd kost, die moet eens kijken naar hoeveel onzinnige managementrapportages er geschreven en bestudeerd worden en die niets toevoegen aan de organisatie. Die moet maar eens kijken hoeveel energie er verspild wordt met management bullshit. Die moet maar eens kijken hoeveel nergens over gaat in ons oh zo efficiënte bedrijfsleven.
En daarvoor geldt trouwens ook binnen is buiten. Als het binnen over niks gaat zal het met de klant ook wel over niks van betekenis gaan. Valse klantgerichtheid die alleen de statistieken streelt en niet de ziel van de klant.
Zo gaat dat met een sessie zoals op 11 december. Ik had misschien moeten leren over hoe wij met onze bedreiging om moeten gaan, maar ik ga naar buiten met het voornemen meer gewoon te praten. Dus koffers gepakt en niet vier weken naar India maar een jaar!
Al met al een onverwachte cross-over tussen architectuur en business: it’s a wonderfull world.
Kippevel kreeg ik toen ik dit fimpje zag. Het gaat volgens mij over binnen is buiten in optima forma. Pas als het binnen zichtbaar wordt, gaat de zaal plat.
En plotseling is er geen geld meer. Geen geld meer dat geleend kan worden als hefboom van het eigen vermogen, om zo die bedrijven te kopen die je vervolgens weer voor meer kan verkopen. Geen geld meer voor private equity en hedge funds. En dat komt omdat ze in de VS wat kwistig zijn geweest met uitlenen van geld aan mensen die een huis wilde kopen dat ze zich eigenlijk niet konden permiteren. City Bank en UBS lieten 1 oktober slechte resultaten zien omdat ze de stroppenpotten moesten vullen.
Het geld is op, oppelepop. Kluizen op slot en sleutel wordt goed verstopt. Er wordt niets meer geleend. Iedereen blijft met zijn geld zitten waar die zit en beweegt niet.
En wat nu dan? In februari had ik het er al over op deze site: misschien gaat het om iets anders dan financial engineering. Ik twijfelde nog omdat je zulke prachtige resultaten kon behalen voor je investeerders. Maar misschien wordt het nu wel weer echt leuk.
Gaan we echt vormgeven aan de onderneming van de 21ste eeuw. Gaan we weer op zoek naar wat onze klanten boeit en bindt. Geven we weer aandacht aan de mens en gaan we weer ondernemen. Gaan we ons weer verdiepen wat het verschil maakt en laten we ons niet in slaap sussen door de hefboom van het vreemde geld.
En dat is gaaf. We hebben nog nooit zoveel mogelijkheden gehad. We hebben internet, we hebben nog nooit zo weinig beperkingen gehad in handel en dienstverlening, we hebben nog nooit zoveel boeken en informatie gehad om te lezen en te leren hoe het zou kunnen. We kunnen gaan doen waar ons hart ligt.
De weg afsnijden kan voorlopig niet meer. De werkelijkheid van het echte ondernemen heeft ons ingehaald. We zullen elke cent weer echt moeten verdienen. Ik wens iedereen daar heel veel succes mee en het gaat lukken.
Nog honderden miljoenen mensen die met een dollar per maand moeten zien uit te komen, maar wier stem wel telt in de grootste democratie ter wereld. Een booming business van low-cost vliegmaatschappijen die alle uithoeken van het enorme land met elkaar verbinden voor iets meer dan 5 eurocent per kilometer, maar de wegen naar de vliegvelden zijn soms amber berijdbaar en in de grote steden volkomen verstopt.
Twee van de ontelbare paradoxen die ik de afgelopen vier weken zag toen ik met mijn gezin in India was. Het duizelt me nog. Je stapt een boekhandel uit in Delhi met een ook voor ons verwende Nederland indrukwekkend assortiment en staat oog in oog bedelaars en wierookverkopers. En zo gaat het de hele dag door, van de ene verbazing in de andere, met op het ene moment exotische walmen en het andere moment de doordringende stank van afval. En dan heb ik nog maar een klein stukje gezien van het land met ruim 1,1 miljard mensen.
In mijn praktijk als organisatieadviseur pleit ik ervoor om de complexiteit te omarmen en de tegenstellingen te koesteren. Vanuit de gedachte dat juist daarin de oplossing verscholen zit voor de vormgeving van organisatie, voor nieuwe manieren van samenwerking en besturing. Complexiteit doorgronden zorgt voor creativiteit en dwingt tot betekenisvolle keuzes. Het geeft energie om verder te kijken dan eendimensionale spread-sheet oplossingen en het verschil te maken voor klanten en medewerkers. (Zie ook mijn vorige blogs).
En daarbij realiseer ik me dat dit een uitdagende weg is, met hobbels en (val-)kuilen, maar toch zit er iets in van ik weet toch een beetje hoe het moet.
Maar gelukkig leert India me, dat je het niet weet. Dat er dingen zijn die groter zijn dan het individuele bevattingsvermogen, letterlijk en figuurlijk. De tegenstellingen en complexiteit zijn van een gigantisch omvang door de grote getallen en door het sterke contrast, dat strategieën als abstraheren, simplificeren, samenvatten, in stukjes kan hakken bij mij niet meer werken.
Of ik nu een adviseur ben geworden die strategie en maakbaarheid vaarwel zegt? Ik denk het niet. In ieder geval nog niet. Daarvoor ben ik teveel het product van het Westerse denken. Maar een land als India heeft mij geleerd dat complexiteit en contradicties nog wel een paar meer dimensie hebben dan een concept dat je kan gebruiken om naar organisatie te kijken.
Ik spoor hierbij de leiders van organisaties aan om eerst vier weken hun oren, ogen, neus en gevoel de kost te geven in India voordat ze ook maar überhaupt nadenken over een veranderingstraject, herstructurering of welke andere managementingreep dan ook. Je zal met een verrijkte blik naar de uitdagingen van je eigen organisatie kijken.
Complexiteit is een groot goed. Het zorgt voor logistieke stromen over de hele wereld zodat onze consumptiegoederen gemaakt kunnen worden op de plaats waar het minste kost. Het zorgt voor een afdekking van de risico’s van beleggen zodat onze pensioengelden in waarde blijven groeien. Het zorgt ervoor dat we ruime gesorteerde supermarkten hebben, dat ZARA elke veertien dagen haar assortiment kan vernieuwen. Het zorgt ervoor we een keur aan televisieprogramma’s zien, dat we vele petabytes aan informatie tot ons kunnen nemen met een paar toetsaanslagen op onze PC (of Mac). Als we complexiteit zonder meer in de prullebak zouden gooien, worden de bovenstaande zegeningen minder vanzelfsprekend.
Complexiteit is ook een intellectuele uitdaging. Denken over de diepere betekenis der dingen, met vragen zoals ‘waarom zijn wij hier op aarde?’, ‘wat is schoonheid?’ of ‘ kennen wij de waarheid?’ is verre van eenvoudig. En tussen de praktische complexiteit en de filosofische complexiteit zit nog een waaier aan dimensies van complexiteit, die ons leven aangenaam en de moeite waarde maken.
En tegelijkertijd zit al die complexiteit ons in de weg. Het vertraagt de realisatie van onze plannen, het stelt ons voor ongemakkelijke keuzes, het verhindert soms logische oplossingen. Het maakt dingen ingewikkeld, die zo eigenlijk zo eenvoudig zouden moeten zijn (denk maar even aan Philips). We zoeken dus naar manieren om die complexiteit te reduceren.
En zie daar het dilemma, want als we versimpelen missen we de rijkheid en als we zaken niet hanteerbaar maken komen we geen meter verder. Moeten we een keuze maken? Of is er een andere oplossing?
Toen Lloyd Blankfein, CEO van Goldman Sachs, door de Financial Times gevraagd werd of hij voor het principal based toezichtsysteem uit de UK was of voor het rule based systeem van de US was, antwoordde hij dat de strategie van innovatie van Goldman Sachs het best gediend was door London, maar dat wanneer het gaat over wat een trader mag en niet mag, ook belangrijk voor Goldman Sachs, de abstractere principes weinig handvaten bieden en New York praktischer is. Nu lijkt meneer Blankfein geen keuze te maken, maar hij geeft wel de richting. Omarm de principes, maar houdt het praktisch.
En dat kan ook voor complexiteit gelden. Het gaat erom de principes niet te verloochenen maar er tegelijkertijd iets hanteerbaars van te maken.
Ik denk dat het erom gaat de regie te gaan voeren. Wordt de regisseur van het complexiteitsspel. Maak het grote idee praktisch. Eigenlijk zoals een ontwerper. In mijn adviespraktijk gaat het om organisaties. Je wilt met de organisatie een antwoord vinden op de complexe wereld. En tegelijkertijd moet het bestuurbaar blijven. Het gaat er om het voor jou juiste ontkoppelpunt van de complexiteit te vinden. Die kan op veel plaatsen liggen. Versimpel de besturing door een zelfsturend netwerk, dat in zichzelf wel complex is. Richt productgroepen in (praktisch), maar leg de complexe coördinatie bij kundige en ervaren managers. Zorg voor een duidelijke manier van performance management (praktisch), maar laat de keuze van wat je meet vrij (complex).
Er zijn vele oplossingen mogelijk met ieder een eigen betekenis en dat is een gelukkige gedachte. Als je als leider je dat bewust bent, kan je als een architect de passende oplossing vinden. Dat is een boeiend en uitdagend proces. Waarbij de vraag vloek of zegen, een eigen antwoord krijgt.
Eén plaatje zegt meer dan duizend woorden. En toch hebben woorden ook zo hun betekenis.
Een mooie mix van beide fenomenen is video. Beeld, woorden en geluid. Samen vormen ze een intrigerend geheel.
En gelukkig geeft de breedbandigheid van het huidige internet en de diensten van bedrijven als Youtube ons nu de mogelijkheid daar op een geweldige manier gebruik van te maken. En gelukkig hoeven we ons daarin niet te beperken tot het niveau van candid camera. Het brengt ons ook verwondering. En gelukkig hoeven we niet naar de VS af te reizen om een unieke ontmoeting tussen Bill Gates en Steve Jobs te zien.
Twee giganten uit de digital age nu zichtbaar in de digital space. Ga naar http://allthingsd.com/ en kijk en luister naar de heren. Voor iedereen die ook maar een beetje wat heeft met technologie, een must. En je kan het hele interview ook nog downloaden om het op je ipod te zetten.
Allthingsd(igital) is de site waar de uitgever van The Wall Street Journal zijn nek uitsteekt om met nieuwe vormen van journalistiek te experimenteren, over technologie. (En er komen niet alleen grijze haren aan het woord, ook de oprichters van Youtube kan je in levende lijve bewonderen.)
Het is een mooi voorbeeld hoe vorm en inhoud dichter bij elkaar komen. En zo kunnen we onze persoonlijke dorst naar bewegend beeld laven aan nieuwe bronnen.
En zo prikkelen dit soort sites mijn verwondering. En tegelijkertijd realiseer ik me dat wat voor mij verwondering, voor mijn kinderen een vanzelfsprekendheid is. Als dat ook ook zo gaat voor organisaties, als mijn verwondering over de besturing van organisaties, voor mijn kinderen vanzelfsprekend wordt, is de toekomst zonder meer rooskleurig.
Het is mijn stellige overtuiging dat degenen die verantwoordelijk zijn voor het vormgeven van de organisatie waarin wij werken en ondernemen, iets kunnen leren van de echte vormgevers: architecten, industrieel ontwerpers, modeontwerpers, grafisch ontwerpers, enz.
Vormgevers weten een complex palet aan eisen om te zetten in iets heel tastbaars (een gebouw, een tafel, een broek, een advertentie). Maar goede ontwerpers doen meer. Zij zijn in staat om het praktische te combineren met het bijzondere, het interessante, het verrassende en soms het confronterende. Vitruvius, de Romeinse schrijver die een serie van tien boeken over bouwkunst schreef, beschouwde architectuur als de samensmelting van bruikbaarheid, stevigheid en schoonheid.
Zoals ontwerpers hun artefacten vormgeven, zo kunnen leiders van organisatie dus betekenisvolle organisaties vormgeven, die een samensmelting zijn van structuur, samenwerking en uitstraling. Want in die betekenis schuilt ook het bijzondere van Apple, Starbucks of Ikea.
Vormgeven is een manier van denken en doen. Eén die niet geleerd wordt in de bestaande instituten die zorgdragen voor de vorming en (bij-) scholing van de voormannen en –vrouwen van onze organisaties.En toch kan die manier van denken en doen nieuwe handvaten bieden om oplossingen te vinden die de eendimensionale oplossingen overstijgen en weer ruimte laten voor verwondering, spanning en schoonheid.
Die manier van denken en doen en de toepassingen daarvan op het vormgeven van organisaties heb ik management by design genoemd.
Soms schuilt er iets van onverwachte schoonheid en puurheid in het antwoord op een bijna achteloze vraag van een journalist. Het Financieele Dagblad had een interview met Jean-Paul Votron, de CEO van Fortis naar aanleiding van zijn road-show langs aandeelhouders. Een hele rits aan vragen en antwoorden. Van het 775 woorden tellende stuk zijn enkele woorden van een bijzondere betekenis.
De vraag was “Wat zijn de meest voorkomende vragen?” (van de aandeelhouders). En het antwoord luidde:
Werkt de strategie? Zijn de medewerkers gemotiveerd? Zijn de klanten tevreden? Hoe zit het met de winstvooruitzichten?
Ik vind het een heerlijk rijtje. Helder, simpel en het is de kern van ondernemen. Een helder beeld wat je wil en kan, medewerkers die er voor gaan, klanten die tevreden zijn met wat je levert en we verdienen er ook nog geld mee.
En als we deze vragen nu allemaal boven ons bed hangen en bij het slapen gaan even kijken wat we vandaag gedaan hebben aan de vier puntjes en als we bij het opstaan weer stil staan hoe we vandaag weer iets kunnen doen aan de vier pijlers, dan komt het wel goed.
Met dank aan meneer Votron voor zijn antwoord en het FD voor de vraag, samen goed voor 24 woorden van betekenis.
“Volgens mij het beste team in retail en commercieel bankieren in de wereld” aldus Frits Seegers, baas van een van de divisies van Barclays Bank, toen hij het in het FD van 8 maart over zijn management team had. Hij neemt de woorden ‘get the right people on the bus’ van Jim Collins, auteur van de management bestseller ‘Good to Great’, letterlijk.
In het kader van binnen=buiten illustreert Collins een van de knoppen waar je als manager aan kan draaien om te zorgen voor die sturing die jou als leider voor ogen staat. En Seegers is niet de enige die de kwaliteit van de medewerkers als een belangrijke knop ziet. Om bij Google te kunnen werken moet je wel van hele intelligente huize komen en slim zijn is dan ook het belangrijkste criterium. Bij Interpolis wordt goed gekeken of je in het team en de cultuur van het bedrijf past. (Blijft dat zo na de fusie met Achmea?). Bij Goldman Sachs moet je soms tientallen gesprekken voeren om te zien of je uit het goede investmentbankershout (heel hard werken en slim zijn, een mens van de wereld zijn, altijd klaar staan voor klanten en collega’s) gesneden bent, om de gelederen van deze bank te versterken en ook heel veel geld te kunnen verdienen.
Wat Seegers onder goed verstaat, blijft onduidelijk. Gaat het om de aardigste mensen, de mensen die het meeste geld verdienen voor de bank, de managers die de gelukkigste medewerkers hebben, de mensen die de meeste ervaring hebben, de mensen die de meeste uren klokken zonder te piepen of de mensen die Seegers naar zijn persoonlijke oordeel het beste vindt? In dat laatste geval zou je kunnen spreken van de mate waarin ze Seegers proof zijn. Het beste team scoort hoog op de Seegers-index. Benieuwd hoe de medewerkers van ABNAmro scoren als zij bij een fusie langs die index worden gelegd.
Volgens Seegers is zijn managementstijl heel simpel: “elke maand beter zijn dan de vorige.” Als het om de beurskoers gaat scoort ABNAmro niet best, de afgelopen jaren. Of is beter toch iets anders in zijn ogen, want wie koopt er nu losers? Ik kom er niet achter en dat brengt me tot de conclusie.
Het lijkt aardig zo’n kreet van het beste team en ‘the right people’. Maar alleen als je er als leider met je team betekenisvolle inhoud aan kan geven, wordt het echt boeiend en bindend.
De afgelopen jaren heb ik deze blog verrijkt met korte stukje over binnen=buiten. Op verschillende manieren heb ik de lezer aangespoord: denk na, blijf trouw aan jezelf, ben bijzonder en de klanten herkennen het, loop niet met de meute mee, wees creatief en consequent, geloof in het ongewone, blijf je verwonderen.
Dat alles in de overtuiging dat het helpt om een gezonde en duurzame organisatie te bouwen met mensen die daar met plezier werken en die dingen doen waar hun klanten blij van worden. In de praktijk blijkt toch dat veel leiders die boodschap an sich wel onderschrijven, maar er toch weinig naar handelen. Er ligt teveel op de bordjes en de cijfers moeten gehaald worden. Kortom aardig idee, maar nu even niet; ik moet een bedrijf managen.
Ik heb daar begrip voor. Je bent in business en er moet omzet gedraaid worden, er moet winst gemaakt worden, de investeringen moeten terugverdient worden en ultiem moet er rendement gemaakt worden op het eigen vermogen. Niks mis mee.
Maar als winst per aandeel en return on equity het doel zijn en je wilt en kunt geen tijd vrij maken om over de betekenis van je organisatie na te denken en er vorm aan te geven, waarom dan voortmodderen en doorploeteren? Er is immers een weg die snel tot resultaat leidt.
Kijk het kunstje af van de private equity investors. Die kopen een bedrijf voor 100 met 20 eigen geld (nou ja geld van pensioenfondsen) en 80 wordt geleend. Vervolgens is het focus op cash-flow, het werkkapitaal onder de loep, alle fratsen weg, verkoop van wat onderdelen en het vastgoed. Betaal het management goed (je hebt geen pottekijkers) en vervolgens verkoop je het zaakje voor 150 na drie jaar. Je betaalt de geldschieters hun lening met rente terug (zeg 100) en voilá die 20 eigen vermogen hebben een rendement gemaakt waar je echt blij van wordt.
Stop met ploeteren en geef je aandeelhouders waar ze recht op hebben. Bevrijd het kapitaal, leen geld en betaal ruimhartig dividend. En je hoeft geen zorgen meer te maken over omzet, kostprijsverlaging, IT, productiviteit, verloop, contracten, en medewerkers. En laat je vorstelijk belonen.
Of werkt het zo niet?
Dan moet je dus iets anders verzinnen om hetgeen je doet de moeite waard te laten zijn. Dus niet meer doormodderen, maar je tijd besteden aan de dingen die echt het verschil maken. En alle ballast over boord. In mijn blogs staan zat aanknopingspunten en ik zal niet na laten er nog veel aan toe te voegen.
Of werkt het zo wel?
Dan weet je wat je doen staan, bel een goede adviseur en een chique bank.
Het ligt in mijn mond om te roepen: heb je moed om te kiezen. Maar, gelukkig ligt het allemaal wat genuanceerder, toch?
Ik moest het even nakijken op internet; bestaat het bedrijf Sofon echt? De aanleiding was een aflevering van het feuilleton in het FD over de wederwaardigheden van Otto van der Tang, directeur en mede-eigenaar van het genoemde softwarebedrijf.
Daarin vertelt Otto dat hij een strategie heeft gemaakt. Maar toch met beide handen een hele goede opportunity grijpt, die niet in lijn is met de strategie. En hij vervolgens verzucht dat een klant die wil kopen het altijd wint van de strategie.
Toen ik dat las dacht ik, dit is een denkbeeldige case van de redactie van het FD om de lezer aan het denken te zetten. Even verwarrend als briljant.
Maar ik werd wreed uit mijn droom gehaald door de werkelijkheid. Otto en zijn bedrijf bestaan echt.
En vervolgens blijft de vraag: is Otto een slimme ondernemer? Ik weet het antwoord maar ik zal het niet verklappen.
Wat ik wel wil verklappen is dat ik er spijt van heb dat ik op internet gekeken heb of het bedrijf echt bestaat. Graag had ik willen blijven geloven dat het feuilleton een fantastisch concept was om dilemma’s van ondernemingen tastbaar te maken. Met alle mogelijkheden voor dubbelzinnige grappen.
Op de site van de Financial Times is een serie video’s te zien met de titel ‘view from the top’. Elke week wordt een CEO door Crystia Freeland geïnterviewd naar aan leiding van de actualiteit. Een boeiende serie, om verschillende redenen.
Op de eerste plaats om wat deze CEO’s vertellen en hoe ze het vertellen. Allemaal zeer ingetogen en evenwichtig qua presentatie en inhoud. Niet oppervlakkig, maar wel ‘to the point’. Rustig pratend en serieus. Inhoudelijk getuigt het ook van de brede kijk die deze leiders op de zaken hebben. En het is aardig dat er als afsluiting een vaak verrassende voorspelling wordt gedaan. In welke mate het achteraf ge-edit is weet ik niet, maar het komt toch wel geloofwaardig en echt over op mij.
Op de tweede plaats is het boeiend omdat het een levend bewijs is dat vorm en inhoud van kranten in rap tempo aan het veranderen zijn. Niet alleen zijn al een tijdje nieuws, achtergronden en foto’s on-line te zien en na te zoeken, nu wordt ook video aan het palet toegevoegd. En dat is in dit geval echt een verrijking.
Wat verder opvalt is dat het qua vorm wel een beetje traditionele filmpjes zijn. En dat is een gemiste kans. Met zo’n concept en met zo’n inhoud zou een iets wat dynamischere vorm het geheel ten goede komen. Zit daar dan toch het statische krantenbloed het bewegende beeld in de weg? Qua vorm is het gewoon te saai en het strakke uniforme formaat laat te weinig ruimte voor de eigenheid van iedere CEO.
Het Pallazo Grassi aan het Canal Grande in Venetië was in 1961 het decor voor een tentoonstelling van schilderijen van Lucio Fontana. Deze schilderijen maakte hij geïnspireerd door het intrigerende Venetië. De in 1899 geboren Fontana zocht naar nieuwe manieren om zich uit te drukken op het doek en dat leidde tot insnedes in zijn doeken, waardoor een nieuwe dimensie ontstond. In de Venetiaanse schilderijen maakte hij ook gebruik van Venetiaans glas en bracht hij met vingers structuur aan in de verf. Naar aanleiding van de tentoonstelling werd Fontana uitgenodigd om naar New York te komen. Daar, overweldigd door deze stad, ging Fontana op zoek naar nieuwe materialen om zijn ideeën in te verwezenlijken en in plaats van in het canvas, zette hij het mes in dunne platen metaal. Dit (hier door mij overgesimplificeerde) verhaal over zoeken naar nieuwe uitdrukkingsmogelijkheden en verder loskomen uit de conventies werd deze zomer met een prachtige tentoonstelling in de Peggy Guggenheim Foundation in Venetië verteld.
Ik word gefascineerd door de besturing van organisaties en hoe daarin organisaties steeds vanuit hun eigen ambities en creativiteit een eigen en onderscheidende weg kunnen zoeken en daarom vind ik dit soort zoektochten van kunstenaars bijzonder boeiend.
Dat besturingsperspectief maakt dat je op een andere manier kijkt naar dingen die je tegen komt. En zo viel mijn oog op een verhaal in het Financieele Dagblad over Robert Polet, die sinds een 2004 de voorzittershamer bij Gucci hanteert. Daarin vertelt hij dat hij na 20 jaar Unilever moest leren dat in het spel dat Gucci speelt, creativiteit alles bepaalt. In zijn optiek is het scheppen van een raamwerk waarin ruimte is voor alle creativiteit (die nodig is om ‘desirability’ te realiseren) hetgeen hij doet. En dat combineert hij met discipline. Kortom een verhaal van zoeken naar een juiste besturingsvorm, die past bij wat Gucci wil realiseren.
Nu is Gucci onderdeel van het conglomeraat PPR. Deze onderneming is opgericht en groot gemaakt door François Pinault. En niet alleen is deze man een groot ondernemer, hij is ook een groot verzamelaar van moderne na-oorlogse kunst. Afgelopen maanden was er een tentoonstelling van een gedeelte van zijn verzameling te zien. Onder de titel “Where are we going?” zag ik een keuze van werken die illustratief zijn van wat Pinault zo boeit in de kunst. Nu zijn de werken die Pinault in zijn collectie heeft niet de meest toegankelijke, maar hij zegt daar zelf over in de catalogus: ‘Living with artworks has led me to question myself more, to avoid being a prisoner of my convictions, to break with the comfort of habit. It also taught me to be more attentive to the evolution of the world’. En alleen al daarom is het de moeite waard om de tentoonstelling te bezoeken.
En het heeft mij geïnspireerd en gesterkt te blijven zoeken naar nieuwe samenhang, me te blijven verwonderen en dat te delen met bestuurders van organisaties.
Om de punten te verbinden: de tentoonstelling van Pinault huisde in hetzelfde gebouw waar 45 jaar eerder Fontana zijn Venetiaanse schilderijen liet zien: het Palazzo Grassi.
Zonder versterking, authentiek, persoonlijk, ongekunsteld. Het zijn begrippen die ik wel kan waarderen. Niet meelopen met de laatste modegrillen, maar op zoek naar wat van blijvende betekenis is. In mijn blogs is dat duidelijk een thema. Vaak ben ik kritisch over zaken waar ik het gevoel heb dat het niet helemaal klopt. Daarom is het ook aardig als je uit onverwachte hoek iets opmerkt dat wel echt is en ook origineel.
Wat heeft muziek met wijn te maken? Volgens de wijnmakers van Weingut Kreuzberg uit het wijngebied de Ahr in Duitsland is dat het begrip ‘unplugged’. Onderstaand kaartje dat zij aan de flessen van hun ‘spaetburgunder’ hangen, maakt duidelijk wat ze bedoelen.
Heel bijzonder en het inspireert mij! Ik vind het een mooie en originele parallel die deze wijnproducent gebruikt. Henkjan Smits (die van Idols en zomergasten) heeft het over de X-factor.
Dit heeft wat mij betreft de X-factor. En dat geldt niet alleen voor de prachtige tekst, maar zeker ook voor de wijn.
In 1966 verscheen het boek ‘Complexity and Contradictions in Architecture’ van de Amerikaanse architect Robert Venturi. Daarin verwierp hij de tot simpelheid verworden moderne architectuur. Die was uitsluitend gericht op functionaliteit en Venturi liet zien dat er meer in de wereld was dan dozen van glas en beton. En daarmee was het postmodernisme geboren en zijn architecten inderdaad met een breder palet aan concepten en vormen gaan ontwerpen.
In het bedrijfsleven staan we nu wellicht ook voor zo’n breekpunt. Het oude denken waarin alleen aandeelhouderswaarde, grootte en efficiëntie voorop staan, staat ter discussie en authenticiteit, creativiteit en betrokkenheid krijgen steeds meer betekenis. Het zakenblad Fortune, toch een icoon van de corporate wereld met hun befaamde Fotune 500, heeft het over ‘the new rules’. Een paar van de nieuwe regels ter illustratie: ‘hire passionate people’, ‘admire my soul’ en ‘find a niche, create something new’. En misschien dat het voor ons in Europa wat minder zwart-wit is, er is toch een kentering gaande. De twee Nederlandse banken die hun IT ge-outsourced hebben (ABN en ING) blijken nu het slechts te scoren van de vier zakenbanken in Nederland als het gaat om klanttevredenheid, zo bleek uit een artikel in het Financieel Dagblad.
Nu is het zo dat het boek van Venturi er niet direct toe leidde dat onze gebouwde omgeving er met stappen op vooruit ging of dat er geen betonnen dozen meer werden gebouwd. De weg van idee naar werkelijkheid is weerbarstig.
In het bedrijfsleven evenzo. Er zijn veel nieuwe geluiden, maar tegelijkertijd zijn de huidige hoge priesters van de aandeelhouderswaarde, private investors, op het hoogte punt van hun macht. Bovendien zijn een aantal oude wetmatigheden helemaal zo gek nog niet: zorgvuldig omspringen met toevertrouwde middelen en benutten van schaal.
Tegelijkertijd wordt met die weerbarstigheid ook de kracht van het begrip ‘complexiteit en tegenstrijdigheden’ duidelijk. Venturi liet zien dat er meer waarden in de architectuur waren dan alleen functionaliteit. Je kan de wereld niet simplistisch bezien. Ook de klassieke vormentaal van bijvoorbeeld Palladio en historisch en lokale architectuur zijn van enorme waarde. De werkelijkheid is niet alleen complex en tegenstrijdig, maar er mee weten om te gaan en een andere architectuur realiseren, vergt meer dan simpele regeltjes. Dan gaat het om het omarmen van tegenstrijdigheden en het kiezen van een eigen weg.
Zo ook in de besturing van organisaties: er komt zicht op zaken die voorheen minder aandacht kregen: intrinsieke kwaliteit, innovatie, duurzaamheid, creativiteit, klantgerichtheid, passie. Maar met die nieuwe en soms complexe waarden heb je niet alleen te maken met nieuwe knoppen om aan te draaien, maar het zijn ook knoppen die om een fijnzinnige afstelling vragen of knoppen die tegenstrijdige effecten kunnen hebben. Het is geen kwestie meer van aan of uit zetten. Het wordt allemaal wat complexer.
Tegelijkertijd zou het ook zo kunnen zijn dat het leiden van een organisatie interessanter en boeiender wordt. Die complexiteit en tegenstrijdigheden in waarden en in besturing geven juist de mogelijkheid iets onderscheidends neer te zetten. Helderheid en eenvoud worden echt zichtbaar en krijgen betekenis. Er ontstaan organisaties die de moeite waard zijn. In plaats van eindeloos eenvormig grijs beton, een rijke schakering aan vorm en kleur. En met dank aan Venturi.
Het is alweer een tijdje geleden dat wijze mannen op zoek gingen naar een manier om onedele metalen om te zetten in goud. Inmiddels weten we dat dat eigenlijk niet gaat.
Het is nu nog een dagelijkse praktijk dat wijze mannen op zoek gaan naar een manier om van een onedel bedrijf een bedrijf van goud te maken. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw waren het de heren Waterman en Peters die met hun boek ‘In search of excellence’ ons de bezwerende formules, zoals ‘a bias for action’ of ‘stick to the knitting’, toevertrouwden. Aan het begin van deze eeuw is het Jim Collins die zijn zoektocht naar goud documenteerde in ‘Good to Great’. En er zijn inmiddels meer dan twee miljoen exemplaren van zijn alchemistengids verkocht. En ra-ra: weer zeven inzichten. Met als meest geciteerd adagium ‘get the right people on the bus’, in het midden latend wat nu goede mensen zijn. Die puzzel werd even niet opgelost door onze Jim.
Nu zijn deze leermeesters van het goud individuen. Met een scherpe pen, maar ongeorganiseerd. Maar de business van de business alchemisten wordt big business. Eén van de grootste adviseurs ter wereld heeft nu ook de weg naar het goud onderzocht en laat dat iedereen weten met gelikte advertenties: huur ons van Accenture in, want wij hebben het geheim van het goud maken ontdekt. ‘How great compagnies outperform their rivals’ heet het nu.
Maar beste lezers, laat u niet van de wijs brengen. Er is geen formule! Onderzoek en lees veel. Probeer uit wat werkt en wat niet werkt. Maak uw leercurve zo kort en stijl mogelijk, maar er is geen magie.
De man die Intel groot maakte, Andy Grove (ja, die van ‘only the paranoid survive’), wist en weet dat als geen ander en zijn verhaal over vallen en opstaan in zijn eigen ontdekkingsreis door management, zoals vorig jaar beschreven in Fortune, is buitengewoon boeiend leesvoer. De heer Grove heeft zelf ontdekt wat werkte en niet werkte voor hem als baas van Intel. En zijn kwaliteit is dat hij daarover nadacht en zich altijd af vroeg wat hij van zijn ervaringen kon leren. Dus geen magische formules of zeven heilige inzichten.
Dus: bestuurders van organisaties, als u zich nog eens afvraagt hoe u goud kunt maken van uw organisatie, doe wat IBM al weer jaren geleden propageerde: THINK!
Binnen=buiten gaat over de essentie van de besturing van organisaties, laveren tussen aandacht als de 'last frontier' en 'organisaties hebben zo hun betekenis'.
