skip to main |
skip to sidebar
Het is mijn stellige overtuiging dat degenen die verantwoordelijk zijn voor het vormgeven van de organisatie waarin wij werken en ondernemen, iets kunnen leren van de echte vormgevers: architecten, industrieel ontwerpers, modeontwerpers, grafisch ontwerpers, enz.
Vormgevers weten een complex palet aan eisen om te zetten in iets heel tastbaars (een gebouw, een tafel, een broek, een advertentie). Maar goede ontwerpers doen meer. Zij zijn in staat om het praktische te combineren met het bijzondere, het interessante, het verrassende en soms het confronterende. Vitruvius, de Romeinse schrijver die een serie van tien boeken over bouwkunst schreef, beschouwde architectuur als de samensmelting van bruikbaarheid, stevigheid en schoonheid.
Zoals ontwerpers hun artefacten vormgeven, zo kunnen leiders van organisatie dus betekenisvolle organisaties vormgeven, die een samensmelting zijn van structuur, samenwerking en uitstraling. Want in die betekenis schuilt ook het bijzondere van Apple, Starbucks of Ikea.
Vormgeven is een manier van denken en doen. Eén die niet geleerd wordt in de bestaande instituten die zorgdragen voor de vorming en (bij-) scholing van de voormannen en –vrouwen van onze organisaties. En toch kan die manier van denken en doen nieuwe handvaten bieden om oplossingen te vinden die de eendimensionale oplossingen overstijgen en weer ruimte laten voor verwondering, spanning en schoonheid.
Die manier van denken en doen en de toepassingen daarvan op het vormgeven van organisaties heb ik management by design genoemd.
Hein Duijnstee
Soms schuilt er iets van onverwachte schoonheid en puurheid in het antwoord op een bijna achteloze vraag van een journalist. Het Financieele Dagblad had een interview met Jean-Paul Votron, de CEO van Fortis naar aanleiding van zijn road-show langs aandeelhouders. Een hele rits aan vragen en antwoorden. Van het 775 woorden tellende stuk zijn enkele woorden van een bijzondere betekenis.
De vraag was “Wat zijn de meest voorkomende vragen?” (van de aandeelhouders). En het antwoord luidde:
Werkt de strategie?
Zijn de medewerkers gemotiveerd?
Zijn de klanten tevreden?
Hoe zit het met de winstvooruitzichten?
Ik vind het een heerlijk rijtje. Helder, simpel en het is de kern van ondernemen. Een helder beeld wat je wil en kan, medewerkers die er voor gaan, klanten die tevreden zijn met wat je levert en we verdienen er ook nog geld mee.
En als we deze vragen nu allemaal boven ons bed hangen en bij het slapen gaan even kijken wat we vandaag gedaan hebben aan de vier puntjes en als we bij het opstaan weer stil staan hoe we vandaag weer iets kunnen doen aan de vier pijlers, dan komt het wel goed.
Met dank aan meneer Votron voor zijn antwoord en het FD voor de vraag, samen goed voor 24 woorden van betekenis.
Hein Duijnstee
“Volgens mij het beste team in retail en commercieel bankieren in de wereld” aldus Frits Seegers, baas van een van de divisies van Barclays Bank, toen hij het in het FD van 8 maart over zijn management team had. Hij neemt de woorden ‘get the right people on the bus’ van Jim Collins, auteur van de management bestseller ‘Good to Great’, letterlijk.
In het kader van binnen=buiten illustreert Collins een van de knoppen waar je als manager aan kan draaien om te zorgen voor die sturing die jou als leider voor ogen staat. En Seegers is niet de enige die de kwaliteit van de medewerkers als een belangrijke knop ziet. Om bij Google te kunnen werken moet je wel van hele intelligente huize komen en slim zijn is dan ook het belangrijkste criterium. Bij Interpolis wordt goed gekeken of je in het team en de cultuur van het bedrijf past. (Blijft dat zo na de fusie met Achmea?). Bij Goldman Sachs moet je soms tientallen gesprekken voeren om te zien of je uit het goede investmentbankershout (heel hard werken en slim zijn, een mens van de wereld zijn, altijd klaar staan voor klanten en collega’s) gesneden bent, om de gelederen van deze bank te versterken en ook heel veel geld te kunnen verdienen.
Wat Seegers onder goed verstaat, blijft onduidelijk. Gaat het om de aardigste mensen, de mensen die het meeste geld verdienen voor de bank, de managers die de gelukkigste medewerkers hebben, de mensen die de meeste ervaring hebben, de mensen die de meeste uren klokken zonder te piepen of de mensen die Seegers naar zijn persoonlijke oordeel het beste vindt? In dat laatste geval zou je kunnen spreken van de mate waarin ze Seegers proof zijn. Het beste team scoort hoog op de Seegers-index. Benieuwd hoe de medewerkers van ABNAmro scoren als zij bij een fusie langs die index worden gelegd.
Volgens Seegers is zijn managementstijl heel simpel: “elke maand beter zijn dan de vorige.” Als het om de beurskoers gaat scoort ABNAmro niet best, de afgelopen jaren. Of is beter toch iets anders in zijn ogen, want wie koopt er nu losers? Ik kom er niet achter en dat brengt me tot de conclusie.
Het lijkt aardig zo’n kreet van het beste team en ‘the right people’. Maar alleen als je er als leider met je team betekenisvolle inhoud aan kan geven, wordt het echt boeiend en bindend.
Hein Duijnstee
